我國國有企業改革與發展面臨的一個突出問題就是重復建設嚴重，企業大而全、小而全，沒有形成專業化生產、社會化協作體系和規模經濟，導致了國有企業生產能力水平低、過剩現象非常突出，缺乏市場應變能力，降低了整體運行效益，制約了國有經濟主導作用的發揮。針對這一結構性矛盾，晨鳴紙業集團總公司從1996年開始，對資產重組、低成本擴張進行了積極探索，主要采取了以下三種形式。
1、租賃經營
山東齊河板紙廠是山東省“七五”重點建設項目，計劃總投資1．2億元，實際投資達2．4億元。由于種種原因項目建成后——直未能正常運轉。1996年初，晨鳴在山東省領導的協調之下，對該廠進行詳細考察論證后，以每年500萬元的標的對該廠租賃經營。6月份合同簽署后，派出20名技術、管理人員接管企業，并投入資金5200萬元，經過近1個月的平衡配套、設備檢修和人員錄用培訓，于7月正式開機生產，到年底創利稅515萬元。4年來，累計實現利稅近3億元，其中上交齊河稅金1億元，成為齊河縣乃至德州市屈指可數的利稅大戶中的“一枝獨秀”，被齊河縣委、縣政府授予“發展齊河經濟特殊貢獻單位”。
2、控股經營
壽光熱電公司是山東省行業管理示范企業，經濟效益一直較好。但由于發展步子邁得過大，資產負債率較高，加入晨鳴集團的合作愿望較為迫切。晨鳴基于能源供給的長遠考慮，從發展壽光經濟的大局出發，于1997年12月與之簽署合同，投資7143萬元，控股5l％，為其提供了動力源泉，加大了發展的步伐。
湖北漢陽造紙廠是全國著名的八大造紙廠之一，年生產能力為10萬噸。90年代以來，隨著市場經濟體制的建立和完善，計劃經濟體制留給國有老企業的弊端逐步暴露出來，遇到了嚴重困難，資產負債率達98．7％，欠銀行貸款本息累計超過7億元，流動資金枯竭，企業包袱沉重，難以為繼。1997年12月，為了借助該廠的區位優勢、規模優勢、技術優勢和資源優勢，晨鳴采取承債剝離、增量控股的方式，實行了資產重組。以晨鳴集團資產收益率為標準，對漢陽造紙廠剝離后的帳面生產性資產作價處理，由帳面3億元折為2億元予以確認，作為漢陽造紙廠的股份，晨鳴投資2．08億元，以51％的控股權控制了其3億元的優質資產及相關資產。4年來，共創利稅7億多元，連續3年經濟效益在全國同行業中繼總公司之后名列第3位。
在控股漢陽紙廠取得較大成功后，由新組建的武漢晨鳴漢陽公司投資1000萬元，占31％的股份，山東晨鳴集團以無形資產投入，占20％的股份，以合計51％的股份，控股經營湖北襄樊造紙廠，組建成晨鳴襄樊紙業公司。該公司于1999年1月1日正式運營后，當月扭虧為盈，當年實現利稅1105萬元，呈現良好的運行態勢。2000年，又控股湖北蒲圻造紙廠，成立了赤壁晨鳴公司，使這個處于困境中的企業煥發出旺盛的生機和活力。
為建立原料基地，1999年晨鳴集團控股海拉爾晨鳴公司，形成了2萬噸葦漿年產能力。2001年控股吉林晨鳴亞松公司，已形成年產10萬噸的能力，為15．3萬噸銅版紙項目投產后的原料要求提供了可靠保證。
3、參股經營
一是以實物投資入股：1995年，晨鳴以一個準備淘汰的生產車間作為25％的股份，與日本制紙株式會社合資，引入外資656萬美元，成立了壽光麗奔制紙有限責任公司，建成了年產萬噸的無碳復寫原紙項目。二是以無形資產入股：1997年9月與壽光造紙機械廠合作組建了山東晨鳴造紙機械有限責任公司；1998年7月又與山東北聯集團總公司合作成立了青州晨鳴變性淀粉有限責任公司。晨鳴集團以企業冠名權、產品商標作價投入，分別占20％和30％的股份。這兩個企業與晨鳴合資后，借助晨鳴的管理和品牌優勢，呈現出勃勃發展生機。
為了搞活控股企業，晨鳴堅持從整體盤活著眼，移植晨鳴理念，轉換運行機制。主要是把晨鳴的改革經驗和管理經驗移植到控股企業中去。晨鳴漢陽公司成立后，中層干部從110人精簡為77人，有224名管理人員充實到生產一線，從原來的3500名在崗工人中，擇優錄用2500人，優化組合、競爭上崗，達到了減員增效的目的。同時，按母子公司制要求，規范法人治理結構，以人事控制保證投資安全，確保企業發展。
由此可見，晨鳴以3種形式實施資產重組解決了資產的流動問題，使資本在運動中增值，從而找到了盤活國有資產、搞好國有企業的一條有效途徑。 |
