在新的競爭格局下，造紙企業到底是做大還是做強，領導還是追隨，造林制漿還是外購原料，強調品質還是成本，一步到位還是逐步升級，精英治廠還是健全機制，對這些問題的思考與選擇將成為中國紙業突圍，戰略制勝的關鍵。
中國造紙行業的產量保持了數十年的增長勢頭，現已躍居世界第二位。造紙行業已從“八五”時期的成長期發展到目前的成熟期，市場競爭程度日趨激烈，企業單純靠產量大 就能獲取成功的生產制勝時代已經一去不復返，中國紙業已進入戰略制勝的新時代，對此，記者采訪了紙業專家、中國輕工業信息中心處長陳永新。
記者：您在紙業最早提出中國紙進入戰略制勝的論點，并在業界引起反響，尤其是得到企業家們的贊成。請問您是如何提出、得出這樣的結論的？
陳永新：中國造紙行業的產量一直保持高速發展的勢頭，現在世界上已經排到第二位。回顧紙業發展歷程，“ 八五”之前發展速度較慢； “八五”期間，行業進入快速發展期，年均增長率高達11.8％；“九五”期間發展速度有所減慢，平均增長速度為4.9％；根據行業規劃， “十五”期間的增長速度為4.8％。
環境變化引發競爭新格局，從計劃到市場，從封閉到開放，中國紙業發展的內外環境發生巨變，特別國際化引發中國造紙行業形成新的競爭格局。
“九五”期間，造紙行業國際化進程明顯提速。國際化主要表現在三個方面，一是產品市場國際化，國外產品大量進入中國市場特別是高檔紙品市場，對國內企業沖擊很大；二是投資國際化，外商在國內投資建立大型紙廠，引進國際化的管理隊伍和管理機制，直接與國內企業在同一市場上競爭；三是技術裝備國際化，國內企業大型技術改造項目所需設備多是從國外引進的，國內外之間的技術交流也日益頻繁。
在國內際化的推動下，過去產品供不應求的局面發生了變化。紙品用戶在市場上的選擇余地較大，低檔產品市場逐步萎縮，中高檔產品市場競爭日趨激烈。整個造紙行業的競爭格局由原來國內企業之間的競爭演變為內資企業、外資企業、國外廠商三大勢力之間的競爭，競爭內容也從單一的價格與產量競爭，演變為產品品質、價格性能、銷售渠道、客戶服務、原料資源、技術裝備、管理機制、企業文化、公共關系等多方面的綜合性競爭。
記者：紙業戰略選擇是業內人士，尤其是企業家們所關心的問題。您能具體談談戰略選擇表現在哪些方面？
陳永新：在新的競爭格局下，造紙企業遇到了許多復雜問題，而對這些問題的思考與選擇，將對企業的命運與前途產生重大影響。主要表現在以下方面的戰略選擇：
做大還是做強。如何正確處理發展速度與效益的關系？目前有一批發展勢頭良好的企業，在下一步的發展方向上，有的希望盡快做大，有的希望盡快做強。盡管做大與做強不是互不相容的一對矛盾，但是由于企業所擁有的資源是有一定限制的，因此，偏重了一個方向就必然會影響企業向另一方向的發展。一家外商獨資企業的高級管理人員就深有感觸地說，企業發展太慢就很難做大，但是發展太快就會產生一些問題。由于國內的企業在發展的道路上還是剛剛加速，加上造紙行業的發展周期又相對較長，所以目前還看不出這兩種選擇的后果，但其它行業的一些發展經驗(如青島啤酒與燕京啤酒之間的擴張之爭)就值得企業去借鑒和思考。
領導還是追隨。紙行業的利潤區所在，是某一產品領域處于領先地位可以搶占市場商機，獲取較高收益。前幾年率先上馬銅版紙項目的企業就嘗到了其中的甜頭。但是，也有的產品由于種種原因，使得先上馬的企業不但沒有獲益反而陷入困境，比如國內輕量涂布紙市場，雖然一些企業按輕涂紙項目進行申報和建設，但產品打不開市場，已建成的項目又改為生產其它紙種。是做一個風險較大、收益也較大的領導者，還是等市場情況明朗了再做、但收益相對較小的追隨者，是企業必須想清楚的問題。
造林制漿還是外購原料。木材纖維原料短缺是制約我國造紙工業發展的一大瓶頸。為解決這一問題，國家開始實施林紙一體化工程，全國許多地方都掀起了營造速生林的熱潮。從國家的發展戰略上看，營造速生林是完全正確的，但對具體企業來說，是營造速生林走林、漿、紙一體化道路還是以外購商品紙漿為生產原料，仍須三思。現在規劃的林紙一體化項目，多數要建成數十萬畝或上百萬畝林基地、30萬噸以上紙漿生產能力、數十萬噸紙的生產能力，這樣一個項目做下來，至少需要近 10年的時間，費用在百億元以上。現在行業中有此類規劃的企業有數十家之多，這些企業是否都有能力籌措到如此的巨資，且保證項目建設過程中資金鏈不斷，對企業是個考驗。國家計劃在湛江上個紙漿廠，籌備了多年，到現在還未能上馬，可見規劃容易落實難。在國際化大環境下，紙業原料資源也應走國際化道路，有時國際市場的漿價比國內生產的產品價格還低，應該充分利用國內國外兩個市場上的資源。而對造林制漿還是外購原料這個選擇，企業應考慮兩個問題，一是如果沒有國債貼息支持，還上不上林紙一體化項目；二是如何保證企業在發展過程中資金鏈不會斷裂。
品質還是成本。靠高品質還是靠低成本來打開市場，需要企業做出選擇。企業要獲得競爭優勢，最根本的方法有兩個，一是占據某一細分市場，比如需要高品質紙張的高端客戶市場；二是靠低成本來打敗競爭對手。曾有人分析國內銅版紙的銷售情況時說，有一家企業產品的質量最好，其銷售狀況最好；還有一家企業，共有配抄部分草漿的產品，價格最低，該企業的銷售情況也很好。如何構建企業的競爭優勢，需要企業管理者思考。
一步到位還是逐步升級。企業發展過程中，是追求規模效益，一步到位建個大項目，還是應該逐步上一些小一點的項目呢？目前造紙企業對這兩種做法都有采用的。比如湛江項目，最初規劃建設一個30萬噸的紙漿廠(30萬噸是紙漿行業起始規模經濟點)，后來認為50萬噸更有規模經濟性，應該上50萬噸，目前最新的情況是，準備建成70萬噸的漿廠。多次的論證與修改，快十年的時間就過去了。早些年建成一個30萬噸項目與晚些年建成70萬噸項目，哪個方案的經濟效益會更優，有待于認真論證。與此相關的另一個問題是，企業為達到一定規模，是一臺紙機達到一定產量，還是通過多臺紙機達產。原則上應該追求規模效益，但一臺大紙機的成本是很高的，而對一些中檔紙品來說，也可以用多臺國產紙機來達到一定產量。
精英治廠還是健全機制。有人在總結某地區企業的成功經驗時說，搞得好的企業，只有一把手，沒有二把手。這話的真實意思是強調企業在一個特別權威的能人帶領下，發展壯大起來。但隨著企業的發展，需要重新考慮企業的管理模式，比如，是否應該建立起包括引進“外腦” 在內的企業決策機制，防止由于能人的一時失誤給企業造成損失。一位投資經理應企業邀請去洽談投資事宜，事后這位投資經理說，我感到很擔心，因為這家企業老板說“我從來就沒有錯過”。世上能有多少常勝將軍呢？
戰略決定未來。企業的戰略管理與日常的經營管理，是一個“做正確的事與正確地做事”的關系，“做正確的事”是說做事方向要對頭，即要從戰略的高度把握企業的發展方向；“正確地做事”就是做事的方法要對頭，從戰術的角度搞好企業的具體工作。很顯然，企業要保持長久的發展，首先必須保證是在“做正確的事”，也就是要有正確的發展戰略。(消費日報 黃秦平) |
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