雖屬于傳統行業，但與其它許多制造企業不同，東莞玖龍紙業有限公司的信息化建設與企業的發展幾乎同步——企業投產后的第二年，進銷存的管理已經貼上了“E”標簽，信息化技術已經溶入到企業生產運作的血液里了。
少了一般企業迅速發展上規模后，管理面臨問題，然后再以信息化手段提升管理水平、提高企業競爭力的曲折故事，但玖龍的信息化建設顯得那樣自然，在玖龍管理層的眼里，最高境界的信息化過程就是淡化信息化。
淡化投入
對于一個投資近3.7億美元，年生產能力達100萬噸，今年計劃生產90萬噸，產值達20億元的超大型紙業公司來說，在信息化建設上的投入到目前為止只有200萬元有點難以令人置信。據悉，公司目前沒有采購一款任何最高端的信息化設施。按業界對一般企業信息化投入的核算標準，企業在信息化方面的投入要占自身銷售額的10~15%。從這方面看，很容易讓人感覺玖龍在信息化投入上非常“小氣”，不太重視信息化建設。
但事實并非如此。“玖龍核心的業務模塊主要集中在進銷存，這與那些生產流程比較復雜的企業，或者電信運營商等要進行海量數據處理的要求都不一樣，公司只需要實用的產品就行。更重要的是，玖龍的信息化是隨著企業的發展同步跟進的，因而不像有的老企業重新上信息化一樣需要傷筋動骨，成本自然降下來了。”玖龍公司財務總監張培慶的解釋合情合理。
意識同步
玖龍從1996年開始在東莞興廠，1997年投產，同期開始采購IT設備與布線工程，1998年正式實現信息化管理。在這么短的時間內能將公司順利實現信息化？張培慶對此輕描淡寫，“公司的高層管理者都來自各個地方，絕大部分都有信息化管理的經驗，根據大家的工作體會，實施信息化建設就如公司先天需要引進設備一樣，再正常不過。”
在信息化建設之初，公司是否也和其它企業一樣遇到類似“意識革命”、“洗腦”等問題？追溯玖龍公司的企業背景，其股份構成為美商獨資。在信息化建設程度相對成熟得多的美國，公司決策層早就有了信息競爭力的意識，在大陸投資建廠時，信息化的投入也是同步跟進。
談起玖龍紙信息化的同步意識，張慶培有一絲笑意：“在建廠之初，就提出了以人為本的信息化概念，從員工到管理層，我們都是聘用一些有信息化經驗的員工到一線，減少了因信息化改革帶來的陣痛，成本也就相應的減少了許多。”
公司信息化建設的團隊玖龍信息中心憑借自己豐富的經驗，從一開始就少走了許多彎路，建成了切合企業自身需求的信息系統。據介紹，加上近200臺PC、光纖和網絡布線等設備，玖龍目前共投資近200萬元，全廠實現聯網，以財務為核心，已建成財務、庫存管理和銷售三大模塊。
循序漸進
雖然意識、資金都可以得到保證，但企業信息化畢竟是個循序漸進的過程，不可能一步到位。隨著企業近兩年的飛速發展，原有的信息系統在使用中也不可避免地出現了與進銷存管理相矛盾的問題。
張培慶介紹說，公司以前與用友軟件合作，采購實施了以財務和進銷存為核心的幾大模塊，開始階段，系統在企業的運作中發揮了很大的作用，隨著企業需求的不斷提高，這套系統已經慢慢就不能滿足發展的要求了。據悉，目前公司除了繼續保留使用用友公司的基本財務軟件外，其它模塊已經開始由其它系統更替。
經過選型與合作，浪潮通軟對行業細分的優勢吸引了玖龍。“很簡單地說，原來用友按行業的分類比較粗，只有制造業、醫藥等概念上的分類，但浪潮通軟對制造業進行了造紙、紡織、飲料等方面的細分類，這對用戶會有更大的親和力。”張培慶講了當初選擇的理由。此外，結合自己在國外的工作體驗，他認為國內軟件企業與國外相比顯得過于保守，總是以已之力去為企業提供全面的解決方案，事實上由于不同企業存在不同的變化，因此通用軟件難以滿足企業的實際需求。
在張慶培的眼中，企業信息化的過程并不是軟件開發商用已之力為企業解決所有問題，而是一個提供工具的過程。“隨著企業的發展，用友這件工具已不是最合手的工具，我們需要其它的軟件產品，而浪潮分行業的軟件模塊，特別是對造紙行業形成的經驗正是我們現在所需要的。”
融合信息化
玖龍信息化基礎網絡已經搭建完畢，目前公司正在與浪潮通軟實施新的進銷存系統，預計在四月中旬系統可以實施完畢。在采訪中，記者明顯感受到公司對新系統寄予了很高的期望。
公司主管信息化建設的朱琴表示，根據玖龍目前的發展規劃，信息化建設主要分為三個階段來實施，一是先期與浪潮通軟建立庫存銷售/采購等模塊；二是更換現有的財務軟件，并以信息化進行生產計劃安排，原材料準備，質量控制和跟蹤管理等提高資金運作率；三是與浪潮通軟完善玖龍的信息化系統，使信息化系統實現統一，建立以一個浪潮通軟軟件平臺為核心的整體解決方案；當然，最終目的還是在生產過程中，流水線數據能直接自動進入系統，可以進行實時控制，實時分析，把數據自動保存下來，進行積累后企業領導層能做出相應決策性的分析。（來源：《新電子·IT經理人商業周刊》） |
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