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新浪財經訊 2005年2月22日-24日，中國企業家論壇第五屆年會在中國滑雪勝地黑龍江亞布力召開，本屆論壇的主題是中國企業基業長青之道-聚焦中國企業內部的經營管理。新浪財經對此次論壇進行全程圖文直播。以下為管理發展論壇實錄：
何力：謝謝王先生。接下來的演講者是董鷹先生，我在看關于董鷹的先生的斯達造紙公司的材料的時候，我了解到董鷹先生是非常癡迷信息技術的管理者，因為如果沒有好的信息開放的平臺剛才王先生講的這兒制造那兒生產不可能實現，下面大家歡迎董先生做演講。
董鷹：感謝大會給我這個機會，我這一年得了很多獎項，但是今天我最高興也最激動，因為它象征一個人的創業基礎。我的企業遍布哈爾濱、牡丹江、齊齊哈爾等五個城市，為什么做到這一點呢？我們談的話題是有難度的話題，流通業可以買東西可以零庫存，把上一家的高成本通過你的流轉，如果下家是消費者他就承擔了供應過程中成本高的危機，但就生產制造業可以嗎？比如斯達每年需要25萬噸木材。造紙業是國家率先開放大幅度降低關稅的行業，國際上優質紙業的高端產品都打到中國來，中國每年進口一千萬噸，我這個企業是30萬噸。真正的制造業在你前端如果控制不住，你在后端是無法抵擋的。供應鏈的核心是什么？我們為什么搞森林研發，供應鏈是在ERP基礎上再高一個階段的利用信息的先進管理，現在提起供應鏈可能大家不是很熟悉，供應鏈是什么？如果是一個企業，供應鏈是加工單元，最前身是供應商的供應商，后身是客戶的客戶，是完整的物流控制過程。作為在座的企業有幾個可以控制主項發展輔項呢。豐田公司可以造豐田城，豐田城1700多個企業向豐田供應零配件。它可以把主業逐漸縮小變成汽車的前身研發。如果你要做一個自己的生產單元，前端所有的都往外拋棄，如果控制不住那些零部件供應商，成本控制不住怎么辦，這是很關鍵的問題。我想這就提出一個問題，企業的供應鏈要形成橫向的擴張縱向的銷售，ERP和供應鏈有根本的區別，如果ERP不體現歸類的依據，供應鏈是整合多家ERP，ERP的數據要通過核心企業的管理，通過它把這些數字提取出來，后端的銷售900多家，這幾個企業都有ERP，上一個論壇大家說到每個企業都不一樣，走進每個企業裝備完全一樣的企業文化不一樣，經營者的思想管理模式不一樣，你做的ERP自然也不一樣。所以說實際上供應鏈數據是在ERP數據基礎上，在多個企業ERP數據的基礎上提取出來了，這是供應鏈管理很高的技術。
第二個問題，如果企業面臨壓力要做什么，體制不能適應機制，企業的管理流程不能適應網絡化、信息化，不能因人而異，剛才說優秀的管理者是技術專家我反對，如果在操作過程中和你下達的指令偏移了，這樣水平越高的人偏移的越高，所以還是需要控制，還是ERP，這樣才能實現我們所說的ERP。既然是這樣的企業，在這個基礎再做供應鏈，企業上體制上要轉變，投資多元化，建立很好的投資關系，第二機制要轉變。我談的觀點第一要建立企業適應數據管理的基本過程，第二要使這個數據有很好的可控制的流向，第三在多家ERP的基礎上，只要這個供應鏈系統中與你有關系的企業把他們的ERP數據存儲一下，這種供應鏈大到大企業，小到一個小企業，任何企業都可以，所有的企業都一樣。而且制造業不能轉嫁，就是要做核心企業，豐田就是核心企業，你就能夠控制住橫向發展，如果你不能做到核心企業，你控制不了你割掉的東西，你能轉接給誰呢，所以要做核心企業。核心企業有很強對下端的極好服務，對上端的極好服務，我想供應鏈一是加強企業自身的數據管理、流程控制，自身企業標準化的轉型。國家說信息化帶動工業化，如果用工業化的手段追美國的工業化追日本的工業化是越追越遠，只有一個辦法就是利用信息技術帶動工業化。
如果你能做核心企業你就做大供應鏈的龍頭，大企業恰恰不能做老大，你只能做核心企業，客戶是你的老大，做不了核心企業怎么辦？如果我自己砍伐森林我雇他的人到我的森林里采伐，我利用我的產業控制前端的成本，由供應鏈延伸到產業鏈我就成功了。在這個大系統中利用了網絡技術滋生的信息產業，利用了電子信息交換，利用了互聯網，但是利用這樣一個方式實現一個企業與多個企業之間取得共贏，最終結果經過不停的磨合最終形成一個既有縱向發展又有橫向發展的資本，你發現他獲得的利潤甚至高于你現在成本的百分之百。
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