競爭戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的一個有機組成部分，同發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等既聯(lián)系又區(qū)別。同時，企業(yè)競爭戰(zhàn)略貴在規(guī)劃，重在執(zhí)行，兩者相輔相成，缺一不可。而執(zhí)行的效果，一方面取決于整體戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，競爭戰(zhàn)略同其它戰(zhàn)略如何統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展，以形成合力；另一方面則要看具體戰(zhàn)術操作上是否火候適中、把握得當。細究恒安集團二十年競爭戰(zhàn)略成功史，從執(zhí)行力文化角度來講，可簡單扼要概括為“三句訣”——快、穩(wěn)、狠。
一、快——恒安集團生存之道。
恒安集團所從事的行業(yè)，無論是最早的衛(wèi)生巾、兒童紙尿片，還是后來的紙巾，都是典型的快速消費品行業(yè)。就拿衛(wèi)生巾行業(yè)來說：相關統(tǒng)計資料表明，1998年“恒安國際”上市前，中國國內(nèi)衛(wèi)生巾廠大大小小有五千余家。可是到了2001年，廠家只剩一半還不到。現(xiàn)實情況是，目前衛(wèi)生巾市場競爭格局已具寡頭壟斷特征——恒安的“安爾樂”、寶潔的“護舒寶”和強生的“嬌爽”，再加上黑馬“舒婷”，CR4（行業(yè)前4個品牌的賣方集中度）已達75%以上。為什么？“快魚吃慢魚”，不快找死！
上述案例中TG的“TCT”（Total Cycle Time）行動，從另外一個角度看，就是波特“價值鏈”競爭理論的具體化。其本質(zhì)是通過對包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等基本活動和包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等輔助活動的再造實現(xiàn)整條價值鏈的快速反應。
另外一個能說明“快”對恒安競爭戰(zhàn)略重要性的例子是信息化的建設。許多人認為，和中國許多本土化龍頭企業(yè)——聯(lián)想、娃哈哈、格蘭仕、波導等一樣，恒安之所以能在本土（尤其是一、二級以下的城市）競爭中取勝于寶潔、強生等跨國公司，關鍵法寶就是“渠道為王”、“終短為王”。不可否認，恒安對終端資源的把持力度，常令競爭對手望而止步。比如恒安旗下的“安爾樂”衛(wèi)生巾實施小區(qū)域經(jīng)銷制——即把總經(jīng)銷權下放到縣一級城市，同時規(guī)定簽約經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品的其他品牌。這一招使“安而樂”在一些縣級城市的市場份額有時竟高達80%以上，打得其他品牌只能縮頭縮腦，主要商場、超市均難覓它們的蹤影。這種深度密集型的分銷布局實質(zhì)上也是一種“快”——讓幾乎所有消費者看得著，買得到。從競爭戰(zhàn)略決策角度來講，僅僅有如此龐大的有形“分銷網(wǎng)”還是不夠的，它更多意味的只是一種網(wǎng)的“數(shù)量”，還不是網(wǎng)的“質(zhì)量”。比如衛(wèi)生巾（紙）品種較多，決策需要的統(tǒng)計數(shù)據(jù)要細到每個網(wǎng)點的每個單品種的價格、出庫量、銷量和銷售金額等。而各種商品在商場、超市與大賣場的進場價格不同，在大都市和小城鎮(zhèn)的銷售價格也不一樣。另一方面，進大賣場的商品帳期較長，10到20天都不一定能算銷售金額，只能算作出庫。諸如此類的數(shù)據(jù)怎么能保證在第一時間被決策層所獲悉？那就只能再造另一張無形網(wǎng)——“信息網(wǎng)”，追求另外一種更為重要的“快”——信息流、物流和資金流的高效運轉。
事實上，恒安集團1997年就投資300多萬上了個分銷管理信息系統(tǒng)，非常重要的一個目的是使總部可以快速方便地掌握分銷系統(tǒng)的信息流、物流和資金流的運轉情況，幫助集團快速響應市場，快速決策，真正起到分銷樞紐的作用。
在物流和分銷等基礎管理取得較好基礎后，恒安希望自己能上協(xié)同商務系統(tǒng)（C－Commerce）（見圖表5），通過一種多企業(yè)架構同雇員、客戶、股東、銷售渠道和供應商進行協(xié)作，全面整合集團內(nèi)外資源，提高企業(yè)的整體競爭力。
二、狠——恒安集團發(fā)展之道。
我們首先來看一組目前恒安在各個領域所面對的主要競爭對手及其市場狀況（以產(chǎn)品的主要城市使用率為指標來劃分）：（一）女性衛(wèi)生巾。寶潔（53%）、尤尼佳（23%）、金佰利（22%）、強生（16%）；（二）嬰兒紙尿片。寶潔（53%）；（三）紙巾。金佰利（20%）、潔云（19%）、寶潔（3% ）。[數(shù)據(jù)來源：CNRS] 以上數(shù)據(jù)表明，恒安主要競爭對手幾乎都是世界一流的大品牌，他們都具有對消費者研究力強、產(chǎn)品研發(fā)能力強、品牌力強和產(chǎn)品市場操作經(jīng)驗豐富等諸多優(yōu)勢，恒安不“狠”能行嗎？
而恒安集團發(fā)展之道所謂的“狠”，其實是一種“執(zhí)著”。它不僅體現(xiàn)在早期實施目標聚集戰(zhàn)略時對區(qū)域市場一個個“以點帶面”的強行突破，也反映在不斷通過技術創(chuàng)新等方式，專注做深做細同一行業(yè)（比如衛(wèi)生巾產(chǎn)品的升級換代）；更表現(xiàn)在與諸多跨國公司強勁對手爭鋒時，毫不退讓，寸土必爭的企業(yè)精神和求真務實的科學態(tài)度。這一點在1999年8月一場“恒安寶潔山城論劍”的事件中演義的淋漓盡致。事件大概背景是：1998年末，恒安“心相印”紙巾已占據(jù)重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。而寶潔繼成功推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數(shù)十個強勢品牌后，決定以香港、重慶兩地作為試點，于1999年推出由其德國公司生產(chǎn)的“得寶”系列紙巾，意欲以其“功能定位三板斧＋廣告轟炸”的一貫行銷模式，一統(tǒng)高檔紙巾市場江湖。于是，兩者之間市場遭遇戰(zhàn)再所難免。恒安面對寶潔來勢洶洶的挑戰(zhàn)，從品牌訴求、廣告、促銷和渠道運作等四個方面實施了強有力的積極防御（見圖表6），成功捍衛(wèi)了重慶高檔紙巾市場江湖霸主的地位。
恒安寶潔山城論劍
三、穩(wěn)——恒安集團事業(yè)之道。
成功跨國公司“百年老店”（如GE）的發(fā)展歷程表明，尋找企業(yè)“三個增長層面”，并將三個層面業(yè)務納入管理系統(tǒng)是一家公司持續(xù)成長的關鍵。其主要內(nèi)容是：第一層面是“核心業(yè)務”，即能為企業(yè)運營提供大量現(xiàn)金流的業(yè)務。企業(yè)必須要通過對資源、機制等方面的構造保護好核心業(yè)務。第二層面是“成長業(yè)務”，即未來可代替核心業(yè)務的快速成長業(yè)務，它是企業(yè)可持續(xù)增長的重要保障。第三層面是“種子業(yè)務”，即公司為嘗試進入一些新領域所做的風險性投資，主要作用為企業(yè)的未來發(fā)展投石問路。二十多年來，國內(nèi)許多企業(yè)之所以“曇花一現(xiàn)”，一個非常重要的原因是“三個業(yè)務增長層面”的安排沒有做，吃了“上頓不管下頓”；或者是做了，但沒做好。
非常能說明恒安集團競爭戰(zhàn)略“穩(wěn)”之道的是其為締造“中國頂級家庭生活用品制造商”所精心安排的相關多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務管理系統(tǒng)上，它奠定了“百年恒安”可持續(xù)發(fā)展的制度化基礎。（見圖表7）
恒安業(yè)務管理系統(tǒng)
