編者按：2005年福建恒安集團有限公司將迎來20周年華誕。20年，彈指一揮間，風雨中茁壯成長的恒安集團目前已成為國內最大的婦女衛生巾和嬰兒紙尿褲專業生產企業，并于1998年12月在香港聯合交易所成功上市。旗下“安樂”、“安爾樂”衛生巾，“安兒樂”嬰兒紙尿褲，“心相印”紙巾三大系列產品市場占有率連續多年位居全國同行第一，鼎力締造中國頂級家庭生活用品制造商的百年夢想。某種意義上而言，恒安集團的成功史尤其是其競爭戰略史對中國眾多“成長型”企業具有很強的借鑒意義。為此，本刊本期推出管理實戰案例《恒安：競爭戰略締造行業霸主》，以食讀者。
恒安：競爭戰略締造行業霸主
本刊特約撰稿 方池雄
“競爭戰略之父”邁克爾·波特教授在對產業結構五種競爭作用力分析的基礎上，首次提出可供企業選擇的三種競爭戰略：目標聚集戰略、差異化戰略和總成本領先戰略。
縱觀恒安集團二十年的企業發展史，無疑是一部以小博大、以弱制強的成功史，更是企業競爭戰略在中國土壤成功實施的典范，演奏出目標聚集戰略、差異化戰略、總成本領先戰略和聯盟戰略“四步交響曲”。
曲一：目標聚集戰略經典戰役之“上海演義”
1985年，恒安集團前身恒安實業有限公司在福建晉江安海成立，專業從事衛生巾產品的生產。當時，“恒安”“安樂”衛生巾所面臨的消費市場情況是：買得起的遮遮掩掩，買不起的“望巾興嘆”，更多的人把購、銷衛生巾看作異類。同時，全國行業市場競爭格局則是技術上比較成熟的四大國有衛生巾定點廠家一馬當先。
事實上，“安樂”衛生巾當年總產值65萬元，貨款回籠卻不到10萬元。面對外憂內患，以總投資區區136萬元的資本，“恒安”何以才能撬動衛生巾市場？經過實地調研分析，“恒安”創業者決定傾盡資源進軍中國最大的商業城市上海。“安樂”衛生巾如果真能在黃浦江畔站穩腳跟，不僅能帶來直接的經濟效益，而且對下活全國這盤棋具有極為重要的戰略意義�？墒牵镅髨鲂l生巾大小廠家少說也有十幾家，“恒安”這個“土里土氣”的“鄉巴佬”能虎口拔牙、落地生根嗎？現實情況是，磨破嘴唇踏破鞋，吃盡閉門羹，轉眼兩個月過去，卻連試一試“安樂”衛生巾的一位女士都找不到�；貞涍@段艱難的日子，恒安集團CEO許連捷充滿感慨地說：“風風雨雨，一言難盡”。
開拓上海市場的轉機始于一位愿意嘗試賣“安樂”衛生巾的經銷商身上，但其開出的條件是進價每包8毛，比成本價還低1毛，多一分也不要。許連捷當機立斷：“賣，給200箱�！睂Ψ搅ⅠR討價還價：“7毛9，不然不買。”出于對自身產品的信心和企業中長遠發展考慮，許連捷答應簽約交付。幾天后，賺到錢的這位經銷商自找上門，愿以每包9毛7分的價格再購2000箱。局面一經打開， “安樂”衛生巾一發不可收拾，迅速搶占了上海市場。
伴隨國內衛生巾市場需求迅猛發展，本著“立足市場、靈活經營、優先服務”的市場拓展策略，“安樂”衛生巾異軍突起，1991年以全國衛生巾市場40%的市場份額雄居行業產銷量之首。
曲二：差異化戰略經典戰役之“七度空間”
20世紀90年代初，衛生巾市場新產品層出不窮，競爭空前激烈。“安樂”衛生巾產銷量雖如日中天，但市場占有率卻一個百分點一個百分點地往下跌�！昂惆病蔽从昃I繆，于1993年實行技術創新“差異化戰略”，產品換代升級，高檔蝶形護翼衛生巾“安爾樂”橫空出世，使國內衛生巾的生產技術與國際水平整整縮短了二十年。
由于“安爾樂”緊緊抓住了中國經濟發展所帶來的消費市場向中高檔演變的歷史趨勢，借助“安樂”密集有效的銷售網絡，一枝獨秀連續多年雄居國內中高檔衛生巾市場銷量冠軍寶座。
但是，伴隨寶潔“護舒寶”、尤尼佳“蘇菲”、強生“嬌爽”等外資品牌搶灘中國市場，“舒而美”、“舒婷”等本土品牌強勢崛起，恒安集團“安爾樂”、“安樂”衛生巾市場地位面臨嚴峻挑戰。
主要表現在：一、主要城市（尤其是一級城市）市場地位表現不盡人意，二、三級市場受到挑戰，消費者使用率和忠誠度等指標逐步下降。（見圖表1和圖表2）
中國衛生巾主要城市品牌市場地位
衛生巾不同城市的品牌市場位置
二、缺乏科學的管理與維護，“安爾樂”、“安樂”品牌形象老化嚴重，品牌附件值較低，真正意義上的中高端消費者轉向競爭品牌。如白領女性偏好“護舒寶”、“蘇菲”，“嬌爽”則在年輕女性中擁有較高的市場份額，而“安爾樂”消費群體則偏于中老年化（見圖表3），這對恒安集團未來的發展是個不利信號。
衛生巾不同年齡的品牌市場位置
面臨市場內外的全方位競爭，經過審慎調研和精心策劃，恒安集團決定實施品牌差異化戰略，以“安爾樂”子品牌“七度空間”引領市場�！捌叨瓤臻g”子品牌的基本定位是：以速滲、高吸收、抗菌、透氣、纖薄、防側漏、舒爽等年輕女性，尤其是現代都市白領女性所關注的衛生巾產品七方面功能為出發點，幫助她們樹立追求時尚、追求完美的“細節完美主義”的生活觀點，感受作為一個女人被人全方位照顧的喜悅。同時，提煉出“七重防護，全效照顧”的產品核心概念，全方位運用整合品牌傳播手段推動“安爾樂”品牌整體形象提升，將“安爾樂”同中低檔品牌區隔開來，打造成能與“護舒寶”、“嬌爽”等洋品牌抗衡鼎禮的大品牌。（見圖表4）
“安爾樂”品牌傳播效果圖
近年來市場反饋數據表明，“安爾樂” 在中高端市場重新煥發時尚魅力�！鞍矤枠贰弊悠放啤捌叨瓤臻g”的成功運作，再次突顯差異化戰略的獨特魅力。
曲三：總成本領先戰略經典戰役之“TCT行動”
2001年8月恒安集團斥資1000萬美元聘請ThomasGroup（美國湯姆斯集團，簡稱TG）進行管理變革的新聞轟動一時。恒安集團聘請外資咨詢公司借力外腦，決非一時之間心血來潮。其根本性原因有二：一是外部面對寶潔、花王、強生等跨國巨頭的強力挑戰，市場份額和銷量徘徊不前，企業成長性不足。事實上，1998年到2001年恒安集團年均復合增長率為負數。二是同中國許多總部位于三、四級城市的其它企業一樣，內部關系錯綜復雜，公司規章制度各有“家法”，導致管理費用、采購成本等高居不下；更為致命的是遲遲無法建立“以消費者為導向”的決策機制、組織結構和運營流程體系，這對快速消費品大型集團企業的可持續發展是個相當可怕的隱患。因此，恒安集團寄希望借助于TG進行管理流程變革，通過原材料采購、生產、倉儲、銷售、貨款回收甚至是決策機制等各個環節流程時間的縮短來提高運營效率，從而提升企業效益。這與通過投資高效率的設備、降低經驗成本、控制間接費用以及在不忽視品質、服務等前提下，努力降低采購、銷售、廣告等方面的成本，進而塑造與競爭對手相比較而言的總成本領先戰略思路是一脈相承。
TG對恒安集團初步診斷后，拋出在中國企業中還非常少用的“TCT”（Total Cycle Time）行動。其大意是指在一個總周期時間內，兼顧短周期和提升品質兩個目標，整體改善企業運營表現、強化產品服務品質、提高公司競爭力。而其基本運作手法是：1、在不增加現有資源的情況下，用時間作為驅動力，以最快速度完成各項工作。2、培訓和成立跨部門工作小組、清除障礙小隊等。3、根據歷史數據來確定現狀目標。4、選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。
其后，成立業務改進團隊（Business Improvement Team，簡稱BIT），實施架構重組、人事調整、產銷分離、流程規范等一系列變革。客觀地看，TG的“TCT”行動給恒安集團確實帶來了不少有價值的變化。比如恒安集團原來的采購都是買賣談判，TG幫助制定采購公開競標流程，鼓勵社會參與競標。采購競標流程的轉變，導致采購價格大幅下降：原來包裝箱用紙，一平方是3.25元，實行競標后，壓縮到1.8元；包裝盒原來每個0.17元，競標只需要0.08元。集團采購總成本成功降低6—7個百分點，超過原來協議設定的目標。另外一個例子是：恒安集團在廣州本來有45名銷售人員，TG來了之后，一下子砍掉了33人，銷售額卻還保持著持續增長。同時，流程規范使做事程序、思維模式和決策機制產生了根本性的改變，這對于恒安集團打造“百年老店”的夢想更為至關重要。
曲四：聯盟戰略經典戰役之“牽手富士中國”
一般而言，當企業規模實力達致一定程度，尤其是處于行業領導者或挑戰者地位時，欲穩固甚至再次拓展市場空間，限于自身資源的有限性，可考慮選擇聯盟戰略。聯盟形式主要有兩個方向：一是垂直方向。即“占有”產業上、下游企業的資源，如浙江正泰集團。二是水平方向。即充分調動、影響競爭伙伴甚至是跨行業企業的資源，以“四兩撥千斤”的手法建立一個規模社會化的虛擬集團，如微軟與英特爾之間的聯盟。通過聯盟戰略的方式，企業可以最短的時間、最小的資金獲取市場上最好或最適合自己的能力。
協同商務系統示意圖
2002年9月，富士膠片（中國）投資有限公司宣布，在全國范圍內對Checky（趣奇）一次成像產品與恒安集團旗下知名品牌“安兒樂”嬰兒尿片進行聯合促銷活動，共同進軍國內小家庭市場。
“安兒樂”嬰兒系列產品作為恒安集團“拳頭產品”之一，此次合作意味著其競爭戰略已嘗試著朝聯盟戰略方向演進。富士作為全球少數幾家具有一次成像技術的廠商，一直以時尚先進的設計理念和成熟領先的技術著稱于世，尤其是其親情溫馨的產品理念與恒安集團品牌核心訴求如出一輒。恒安集團與富士中國強強聯手，圍繞“記錄人生起點點滴”為主題的市場活動將Checky一次成像相機和“安兒樂”嬰兒尿片捆綁銷售，有益于恒安集團借助富士在小家庭用戶中形成的良好品牌形象，并通過此次富士遍布全國30個城市（其中15個大型城市）的大型超市渠道和周末試拍活動推廣恒安產品。
