“信息化不能改變主產(chǎn)品的效益，企業(yè)的利潤來源還是主業(yè)。”鼎鼎大名的黑龍江斯達國際紙業(yè)集團公司董事長董鷹，因為信息化而帶著企業(yè)成名，這句話從他嘴里出來讓人大吃一驚。
董鷹認識很明確：如果斯達紙的質(zhì)量不行，沒銷路，那再上信息化也沒用。信息化最大的作用是提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本，而對于提高企業(yè)主產(chǎn)品的檔次、質(zhì)量、銷路沒有大的幫助。但是，如果產(chǎn)銷對路，又能節(jié)約成本，再加上能根據(jù)市場數(shù)據(jù)及時調(diào)整產(chǎn)品方向，企業(yè)沒有理由做不好。
選型的四個原則
制造業(yè)企業(yè)信息化有三種模型：離散型、流程型和混合型。
董鷹認為，企業(yè)在做信息化選型時要堅持三句話原則：“系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施、務(wù)求實效”。具體來說，有以下幾個原則。
一、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要站在一定高度上看待信息化問題，正確認識什么是信息化。信息化不只是ERP，更牽扯到管理結(jié)構(gòu)、觀念上的變革。因此，選型時要有特色，要從基礎(chǔ)架構(gòu)和管理方式上都比競爭對手強，這樣才能使信息化從一開始就處于比較有利的位置。董鷹認為，做信息化的實質(zhì)是“數(shù)字化企業(yè)”，而表1是他所列的數(shù)字化企業(yè)的要素。
表1
二、注意三種模型的不同側(cè)重點。如表2所示。
表2
三、 通用性和個性化兼容。
四、 選擇合適的硬件廠商、軟件商、集成公司。董鷹認為，網(wǎng)絡(luò)設(shè)計、軟件、商務(wù)設(shè)計、自動控制過程都集中由一個IT企業(yè)來做，會在一定程度上避免信息孤島的產(chǎn)生，各方面資源的協(xié)調(diào)也會比較合理。另外，董鷹強調(diào)的是，集成要反映在服務(wù)器上。斯達造紙選擇了IBM的i系列服務(wù)器，就是因為它能夠?qū)⒂布c操作系統(tǒng)、軟件進行一定的集成，將一定的運算能力集成在硬件設(shè)備中，加快了運算速度。在整個系統(tǒng)的效率方面，網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備、數(shù)據(jù)庫都會有不同的側(cè)重點。
目前，董鷹還擔任著北京斯達浩普信息系統(tǒng)工程有限公司的名譽董事長職位，就是要將斯達造紙的優(yōu)秀信息化實踐最大范圍地傳播給更多的制造業(yè)用戶。當然，由于“慣性”，斯達浩普和IBM也結(jié)成了良好的合作伙伴關(guān)系，成為了IBM i系列的ISV。
拋棄舊系統(tǒng)
很多制造業(yè)企業(yè)都面臨著以前陸續(xù)做過一些系統(tǒng)，一直到現(xiàn)在都在用，甚至用得不錯的情況，但是一旦要上一套整體的信息系統(tǒng)，就不可避免地遇到老系統(tǒng)怎么處理的問題。
董鷹的觀點是，堅決拋棄。
信息系統(tǒng)要想真正發(fā)揮作用，最關(guān)鍵的是將管理和數(shù)據(jù)扁平化，把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集中起來，為管理決策服務(wù)。在一套統(tǒng)一的大系統(tǒng)中，要求任何一個數(shù)據(jù)都適合集中的需要，而信息孤島不能滿足此需求，所以，惟一的辦法就是拋棄。
但是，那些單個的系統(tǒng)已經(jīng)用了很長時間，也有了不少投入，拋棄是不是很可惜？
董鷹認為，這些舊系統(tǒng)起到的作用有三個。
一是對企業(yè)進行了信息化的培訓，這包括技能上、技術(shù)上的，更包括意識上的。很多企業(yè)用戶，正是從使用這些小系統(tǒng)開始，逐漸認識到信息化的重要性，逐漸培養(yǎng)了信息化的意識，才開始決定引入整套信息系統(tǒng)的。
二是數(shù)據(jù)的初步整理工作。很多企業(yè)信息系統(tǒng)上線前，難的不是軟硬件的調(diào)試，而難在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備工作。有的企業(yè)由于規(guī)模較大，數(shù)據(jù)準備甚至要半年時間，如果前期有一些系統(tǒng)，能夠長時間儲備和管理數(shù)據(jù)，將對后來整套系統(tǒng)上線起到重要的推動作用。
三是硬件系統(tǒng)并沒有拋棄。很多網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器，正是在信息孤島時期建設(shè)的。建設(shè)新系統(tǒng)時，仍然可以使用，并不需要全盤拋棄，這在一定程度上也減輕了企業(yè)一次性投資的壓力。
其實，董鷹鼓勵企業(yè)初期做一些小系統(tǒng)，形成一些信息孤島，這樣的話，再上大系統(tǒng)，就有了充分的準備，以免一下子“涉水太深，翻了船”。
采用“迷霧”政策
企業(yè)實現(xiàn)信息化至少要兩年。這是董鷹的理論。
“初期的準備時間要很長，而且甚至很多準備不是技術(shù)上的，而是管理上的。”董鷹由此才提出了“迷霧”理論。
在斯達造紙剛上信息化的時候，董鷹并沒有給管理層描繪什么遠景目標，而是講一點做一點，直到兩年后思路清晰了，員工覺得不難、一步步可以達到了，才全盤托出。“要是當時我就說了一個高遠目標，會把員工嚇回去，覺得太難，做不了。”董鷹說。這就是董鷹的“迷霧”政策：先說一點目標，讓員工做，然后達到了，再做，一點點把信息化的迷霧撥開，最終達到目的。
當然，撥開迷霧并不意味著“一把手”自己就是糊涂的。“信息化就像企業(yè)在進行長跑，一把手要跑在最前面，做方向性的引導(dǎo)。”董鷹補充“迷霧”理論時這樣解釋。對于“一把手”來說，不停補充自己的知識，跑在整個企業(yè)的最前面，引導(dǎo)企業(yè)向信息化邁進，是一個關(guān)鍵。
其實，評定一個信息系統(tǒng)是否成功很難，評定投入產(chǎn)出比在業(yè)界并沒有統(tǒng)一標準，也沒有規(guī)律可循。但是，做完信息化以后，企業(yè)采購成本下降了多少，生產(chǎn)效率提高了多少，交貨期是否加快，資金周轉(zhuǎn)速度如何，銷售成本是否下降等都是衡量信息化成敗的重要依據(jù)。
“三分技術(shù)，七分管理，十二分數(shù)據(jù)”，這是董鷹對制造業(yè)企業(yè)信息化的描述。信息化不只是技術(shù)，而是觀念和理念。技術(shù)不能成為企業(yè)信息化的障礙，而數(shù)據(jù)才是企業(yè)信息化所追求的目標。目前，斯達已經(jīng)把IT外包，也逐漸模糊了信息化與企業(yè)生產(chǎn)的界限，就是要定下心來，讓信息化為管理服務(wù)，為數(shù)據(jù)服務(wù)，為決策服務(wù)。
