多年以來，對上市公司的評價，專業化已經戰勝了多元化，成為主流。但，即使是專業化，在打通產業鏈時，還存在“向上游打通”還是“向下游打通”的區別。主流做法一般是：向上游打通，因為上游往往是礦產資源，而這兩年正是資源暴漲的階段，情有可原。所以蓋樓的夢想圈更多的地，煉鋼的夢想要擁有鐵礦，造紙的夢想要擁有林木，做太陽能的夢想要擁有多晶硅。但，你有無想過“逆向操作”的模式？以造紙業為例，我們所熟知的上市公司中的造紙巨子這幾年都在熱衷于斥巨資購買搶入林業資源。在造紙公司言必稱“林紙一體化”時，換個角度看出去，或許會看到另一片藍海——
一、產業鏈分解
整個造紙行業產業鏈包括，上游資源（林木或廢紙），中游造紙車間，下游紙制品（屬消費品）。行業內的利潤分配主要由上下游供求關系決定。在下游需求旺盛的情況下，毛利率的提升，主要取決于原材料的控制能力。根據統計，2007年造紙行業原材料價格繼續上升。而規模較小、非壟斷地位的企業，基本不具備原料價格談判能力，完全受制于上游漿價。據統計，2007年1-6月，中國紙漿累計進口量為421萬噸，與去年同期相比增長2.5%，但累計進口金額為26.44億美元，同比增長25.4%。可見，價格的提升對于造紙廠是巨大的挑戰。這種情形下，向上游整合是所有造紙廠的第一反應，對于資金實力雄厚、擁有暢通的融資渠道（例如上市公司可以增發、配股）的公司來說，那是正確選擇。但對于資金實力相對薄弱的造紙廠來說，出路何在呢？
二、向下打通
媒體在《圣為：你生產來我包裝》中報道剖析了這樣一家公司的選擇，“在轉型是必須的情況下——選擇向下游進軍——發現一片藍海——借助資本力量整合行業”，這四部曲，招招高明：
（1）2006年，圣為已位列國內紙張貿易行業三甲，年銷售紙張45萬噸，銷售額超過12億元，但產業的透明度在增強，貿易企業的利潤空間日漸縮小，如果不改變，就沒有附加價值，就只能跟人家拼刺刀，拼價格。
（2）在跟紙張相關的事情里，要找出新的出路。要么就往上走，做造紙廠，要么就往下走，靠近終端客戶。其時，上游的造紙業已經完成了整合，形成了寡頭壟斷的格局，而在下游，在造紙廠和終端用戶之間，包括紙張分銷和包裝服務，卻經營非常分散，客戶非常多，行業進入門檻不高，散戶多；
（3）圣為，這家早期主要將紙張從造紙廠販賣至設計公司、印刷廠和包裝廠的貿易公司，開始改變它的運作方式。這種全新的商業模式被稱為“品牌包裝解決方案”(BPS，BrandPackagingSolution)：圣為與終端用戶——品牌生產企業直接接觸，拿下包裝業務訂單后，在圣為的研發中心完成“印前服務”——統一設計、統一材料、統一油墨等，然后再將印刷業務外包至全國各地的印刷廠；
（4）這家有望近期在國內完成上市的公司，希望資本市場能夠給它的下游整合計劃注入新動力。不僅是BPS，也包括它的老本行——紙張貿易。圣為的想法是：“行業還是很分散的，我一上市，再去整合一些民營企業，做強做大，那這個渠道也是非常有前景的。
