今天，隨著中國人生活水平的提高，從早年樂百氏一句經典的廣告詞“今天你喝了沒有”到”喝匯源果汁，走健康之路”，牛奶和軟飲料早已進入尋常百姓家，隨之而來的是巨大的市場引來眾多廠家的覬覦。在這個市場上，眾多品牌群雄逐鹿，而蒙牛的一句”酸酸甜甜就是我”得到無數超女迷”的大力追捧，將這場沒有硝煙的乳業競爭推向了白熱化，而奶業包裝的巨大利潤也讓我們不得不關注這些巨頭背后的包裝市場。
設局：難以模仿的服務模式
利樂之所以得到今天的統治地位，其關鍵客戶管理服務(KAM， KeyAccountManagementService)功不可沒。這套模式有多厲害，看看利樂的客戶就知道了。一旦成為利樂的客戶，利樂將會派出一個30多人的專業服務團隊進駐客戶的工廠，這個團隊就是利樂派向客戶的KAM團隊，是利樂為每個重點客戶組建的專業服務隊伍。這支隊伍以客戶經理為核心，成員來自利樂的戰略發展、技術、品質發展、銷售行政等各相關職能部門，客戶也會選派他們相應領域的精英們參與充實這個團隊，每個團隊成員對利樂的客戶經理和客戶負責人雙重匯報，實時交流和協調。
在每套為客戶度身定制的KAM系統服務里，利樂除了派出自己的工程師組建 KAM團隊，還會承擔一半的費用來聘請專業公司為客戶提供專項服務，全程介入其中的每個程序，以打消客戶對新項目的猶豫，參與他們的長遠規劃，這些專業公司包括畢馬威、德勤、麥肯錫、奧美等。利樂通過這種長期契約化的鑲嵌式客戶服務，實現了你中有我，我中有你。培育了服務新價值，即客戶對利樂的高度依賴，這導致后來的競爭者很難擠入這個市場。在中國，20多年來投產的由利樂提供的生產線多達1,000多條，只要這些生產線能保持穩定的生產，利樂就能源源不斷地向他們提供利樂包材，從而帶來源源不斷的利潤。
這也是SIG和中國本土企業在中國市場便宜卻不叫座的很重要的原因，比較 SIG和眾多的本土包裝企業，IP在中國推廣的是需要冷藏的保鮮期短的”屋頂包”。IP在中國選擇了光明作為其與利樂的戰略伙伴伊利和蒙牛一較高下的戰略伙伴，而光明恰恰是在內蒙雙雄的夾擊下痛失中國奶業霸主寶座而淪落為探花的。此番攜手IP，光明收復失地的決心是顯而易見的，包材的價格也是有競爭力的。惟一的缺陷在于過短的保鮮期導致了銷售半徑的縮小，使得光明不能像蒙牛和伊利那樣，一個奶源地包打全中國。
目前，SIG的生產線也已經在中國投產了70多條，并且成功地與利樂的鐵桿盟友伊利也結成了伙伴關系，無菌紙盒包裝的價格堅冰也正在由SIG和濟南泉林這樣的國內企業來撬動。在中國的奶業企業的利潤日漸微薄的今天，包裝企業的暴利還能持續多久呢7其實，食品無菌包裝市場與電子游戲機市場有很大的相似之處，壟斷世界游戲機市場的巨頭，無論是索尼的PS2，還是微軟的Xbox，游戲機都是不賺錢的，用不賺錢的游戲機低價培育市場，然后通過高價的游戲軟件的版稅來賺取利潤這才是索尼和微軟的賺錢之道，這在經濟學中是典型的協調博弈。放在中國包裝市場，這個模式也是屢試不爽，利樂、SIG和國際紙業在中國投資的生產設備大部分是不賺錢的，有一些甚至是賠本送給乳品企業的，三巨頭真正的利潤來源是包材的銷售。
布局：步步為營的早期開拓
讓時光倒退到1979年。剛剛打開國門的中國，市場待興，利樂這個世界常溫飲料保鮮包裝的”教父”就來到了中國，一邊布點．一邊耕耘。但是，傳道就意味著付出，進入中國市場十多年的利樂沒有賺到錢，原因很簡單：直到上世紀90年代中期，牛奶在中國還是奢侈品．奶粉是最主要的奶制品。中國大部分奶源集中在東北、內蒙古、新疆等地區．由于沒有一種長期穩定的保鮮技術．無法實現長途運輸，只能被加工成奶粉再運往各地。但是這并沒有令利樂氣餒，帕瑪拉特依靠牛奶常溫保鮮技術由偏居一隅的西西里家族小企業成長為世界液態奶霸主的案例，使利樂相信同樣的事遲早會在中國企業身上克隆。
1996年亞特蘭大奧運會，伴隨著CCTV的廣告童謠，伊利這個遠在內蒙古的乳業公司進入了國人的視野，伊利品牌在國人的心目中開始生根。巨大的奶源、自治區政府的大力扶持、乳品飲料等液體食品的飛速發展帶動了一個龐大的包裝市場，讓瑞典人看到了希望，雙方一拍即合，從此開始了長期的蜜月。伊利也沒有讓利樂失望，自1997年第一包利樂產品出廠到2003年10月31日，伊利用 7年的時間完成了從1包到50億包的攀升，成為利樂中國最大的合作伙伴，2005年3月，伊利第100億包利樂包裝產品正式下線，伊利僅用了一年零四個月的時問便完成了又一個50億包的制造神話。利樂的無菌紙盒包將液態奶的保鮮期由7天延長為半年，讓昔日只能在內蒙古地區銷售的液態奶制品迅速占領大江南北，成就了伊利奶業”盟主”的偉業。
“得中國者得天下”這句箴言已經在寶潔、摩托羅拉、可口可樂、西門子等跨國巨頭身上得到驗證，不甘心利樂獨自在中國摘桃子”的兩個老對手瑞士工業集團(SIG)和國際紙業(InternationalPaper)也晚于利樂邁進了中國的大門，由此中國液態奶無菌盒包裝市場出現了”利樂包”、康美包“和“屋頂包“三國演義的混戰局面。相信每一個去超市買牛奶的普通消費者都能毫不費力地列舉出伊利、蒙牛、三元光明三鹿等國內乳業企業的名字但是無菌盒包裝三巨頭恐怕還不為國人所熟知但是這并不影響三巨頭在中國的擴張。利樂在北京航空航天大學一場招聘會，能容納三百多人的禮堂坐滿了莘莘學子，那些遠道而來沒有座位的同學只能站在過道聆聽利樂的宣講數百位應聘的同學只能去競爭那有限的幾個職位。目前，利樂在中國無菌紙盒包裝市場的占有率接近90%。雖然SIG的康美包比利樂包要便宜，而IP的屋頂包比前兩者都便宜，但是中國的乳業巨頭仍然選擇利樂作為長期合作伙伴，奧秘何在7答案很簡單，一個原因是利樂進入中國市場早，另一個原因是利樂能夠提供全流程管理的有價值的服務，后者顯然是利樂公司的”殺手锏。
謀局：難以消彌的壁壘
上市公司伊利股份銷售總成本中有40％是包裝．這一點伊利公司在自己的招股書中也是毫不諱言的。伊利公司招股書的原材料風險中明確寫出“本公司生產液態奶產品主要采用的是瑞典利樂公司的設備，該設備限定了包裝材料只能采用利樂包因此對利樂公司存在依賴。”價格，又是價格價格能成為中國本土包裝企業以小博大上演中國公司收復本土市場的致命武器么，讓我們先來看看常溫無菌罐裝的技術難在哪里？
無菌包裝(AsepticPackaging)技術是一項集多種學科于一身的綜合性技術成果，具體是指被包裝的液體食品在包裝前經過短時間的滅菌．然后在無菌條件下(即在包裝物、被包裝物、包裝輔助器材均無菌的條件下)進行充填和封合的一種包裝技術，其最大優點是在無菌條件下最大限度地保留了產品原有的營養成分和風味，并使其保質期大為延長。
這項技術中，無菌紙盒的生產占有非常重要的地位，也是利樂和SIG屏蔽中國公司的技術壁壘所在。其生產加工過程包括在包材上印刷上鋁和聚乙烯涂層裁切。目前國內知名乳品企業都采用的是柔版彩印，本身就比普通膠印要支付更多的成本，而且需要購置與之配套的涂布機、復合機、分切機、印刷機、封口機、上光機、壓痕打孔模切機、制盒機、熱封糊盒機在線檢測設備等各種專業設備，同時還要建立密封凈化消毒車間標準化的潔凈車間、微生物實驗室等配套車間，這些設備和車間的投入將是一筆非常巨大的數目。巨大的投入限制了本身技術水平不高而又資金欠缺的本土包材制造商的進入。而且無菌紙盒裝中的雙氧水殘留和常溫無菌罐裝仍然沒有一個中國本土企業能夠突破。對于中國的乳業巨頭來說解決不了這兩個根本的問題，他們就不能放心大膽地采用本土企業的包材，如果說無菌罐裝只是不能保證牛奶的品質和保鮮期的話，那么雙氧水殘留過多是任何一個想要在中國乳業市場做大的企業都無法容忍的。
相比無菌紙盒包裝，紙塑復合型屋頂包的技術含量要相對較低。據《飲品紙盒市場分析》一文中的報道，這種屋頂包常采用紙基復合材料印制。紙張為結構層與低密度PE經淋膜復合而成．正反兩面的低密度PE同時作為阻隔層和熱封層。另外，這種紙基復合材料還可以采用低密度PE和鋁箔經淋膜復合而成。生產過程中的技術難度相比無菌紙盒要低。印刷方面．這種屋頂包多采用柔性版印刷，也有UV膠印。其印刷工藝流程一般為印刷(含背涂膠印刷)、模切壓痕、熱封糊盒、消毒、包裝。除了常規印品的質量要求外，還有兩點非常關鍵，一是衛生要求．如每平方厘米的細菌總數不得超過一個．大腸茵群、致病菌和霉菌不得檢出；二是技術要求．如熱封的質量控制、針孔的數量及大小、耐折性能、壓痕的高度等。“
本土的公司除了技術壁壘還有兩大難題需要破解：一是知識產權，二是三巨頭的灌裝設備包材的排它性。相信所有關注中美知識產權談判的中國人都對“知識產權“這四個字既愛又恨。而像濟南泉林、青島人民、濟南泉華、云南玉溪魯泰聯合、中山金田這些本土公司不得不面對的是利樂公司的5,000多項專利(全球或局部地區擁有)雖然截止2006年7月利樂在國家專利局審查通過的授權專利僅有 260條．但是這里面很多核心專利是本土的包裝企業繞不過的．一道知識產權的鐵幕對本土的包裝企業完成了合圍。
破局：本土企業的邊緣化生存
利樂和SIG還有更厲害的一個屏蔽對手的手段．那就是利用自身在包材市場的壟斷地位，與客戶簽訂包材供應的排它協議，使客戶在合同約定的期限內無權選擇其它包裝材料公司，并迫使罐裝機客戶長期使用該公司的包裝材料，達到排斥其它競爭對手的目的。利樂和SIG在其罐裝機與包裝材料上分別建立識別該公司包材的特殊裝置與標識，以人為設置障礙的方式，排除其它競爭對手進入市場。
以上兩種手段都直接阻礙了中國本土企業進入無菌罐裝包材這個利潤豐厚的市場，導致中國液態奶包裝成本居高不下．本土的廠家生產的包材很難進入國內乳業巨頭的廠房。那么，國內的無菌罐裝包材生產廠家的出路在哪里首先，要苦練內功，在工藝流程和技術水平上下功夫，自主掌握核心技術，突破國際巨頭的技術壁壘；其次，增強提供整體解決方案的能力，為客戶的產業鏈的各個環節實現增值，使客戶的每一分投資都最大化：最后，結成戰略聯盟，以同一個聲音說話，用法律的武器打破壟斷，真正讓中國的百姓獲得實惠，促進中國乳業的健康發展。在自身技術水平有瓶頸的時候．選擇中小乳品企業作為突破口，逐步提高裝備技術水平，最終實現與國內乳業巨頭結成戰略伙伴的理想，收復市場失地。
