“我們歷來都是在宏觀調(diào)控中得到迅速發(fā)展：1993年宏觀調(diào)控，恒安以自有資金購入當(dāng)時最先進(jìn)的衛(wèi)生巾生產(chǎn)設(shè)備，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，得到迅猛發(fā)展；1997年金融風(fēng)暴后，恒安在香港上市，募得7億港元資金，得以健康發(fā)展到今天；這一次金融危機(jī)，只要我們把握好時機(jī)，相信也是恒安最好的發(fā)展時機(jī)，恒安會因此發(fā)展得更快”。
作為泉州民營經(jīng)濟(jì)的排頭兵，恒安國際集團(tuán)有限公司首席執(zhí)行官許連捷說這句話的時候底氣很足。金融危機(jī)肆虐全球產(chǎn)業(yè)的2008年，恰逢恒安上市十周年，也是恒安集團(tuán)逆勢擴(kuò)張最“兇猛”的一年。據(jù)其介紹，到明年底，恒安紙業(yè)的產(chǎn)能將擴(kuò)大一倍，整個公司的銷售收入也將超過百億，成為泉州第一個百億集團(tuán)。
全國工商聯(lián)副主席、恒安集團(tuán)首席執(zhí)官許連捷
明年銷售將超百億
語錄：“金融危機(jī)嘛，有‘危’就有‘機(jī)’，我認(rèn)為這是我們的機(jī)會，應(yīng)該把握，別人不擴(kuò)張，我們應(yīng)該擴(kuò)張，市場需求是在增加的；但是別人沒有這個條件，靠銀行貸款付不起錢啊。”
和很多競爭對手紛紛取消擴(kuò)張和投資計(jì)劃相反，恒安紙業(yè)的產(chǎn)能將在這次金融危機(jī)中提高一倍。據(jù)介紹，恒安紙業(yè)目前產(chǎn)能30萬噸，今年底增至36萬噸，2010年將達(dá)到60萬噸。許連捷表示，在此次金融危機(jī)中，原本沒有計(jì)劃再有很大擴(kuò)張，但看到恒安的競爭對手放棄已預(yù)付定金的造紙?jiān)O(shè)備采購合同后，恒安便以“可以說便宜很多”的價格接手此批設(shè)備。同時，受益于十年來的資本市場運(yùn)作，恒安紙業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張產(chǎn)能，完全使用自有資金。產(chǎn)能從30萬噸到60萬噸需要幾個億美金的投入。
不只是紙業(yè)。2008恒安國際中報顯示，恒安另外兩大業(yè)務(wù)——衛(wèi)生巾和紙尿褲銷售額分別增長22.9%和43.5%，恒安半年的利潤也大幅上漲33.4%達(dá)到6.28億元港幣。正當(dāng)全球證券市場公司市值大幅縮水的時候，恒安國際（1044，HK）的股價去異常堅(jiān)挺，截至12月2日港股收市，恒安國際每股價格仍超過23港幣（注：2日數(shù)據(jù)更新），據(jù)其最高值35港幣，縮水不到1/3，彰顯了投資者對恒安的信心之足。
合理的利潤空間則是恒安的另一個制勝法寶。為降低因成本上漲對毛利率產(chǎn)生的壓力，恒安于2008年3月1日起將紙巾產(chǎn)品售價上調(diào)5％至10％。特別是外銷特別不景氣的年代，恒安上半年的外銷卻逆勢增長了93%，而且前后提了三次價。“低價、廉價銷售不是恒安所為，我們出口價比競爭對手要高，還是照樣賣啊，人家認(rèn)同你的品質(zhì)。沒有利潤的企業(yè)發(fā)展不了，也成熟不了，能獲得合理的投資回報，才是健康的企業(yè)。”
“原本我們公司的計(jì)劃是2010年產(chǎn)值超過百億，這個目標(biāo)，看來在明年年底就能提前實(shí)現(xiàn)。”盡管上市公司對未來可能發(fā)生的財務(wù)數(shù)據(jù)異常謹(jǐn)慎，但許連捷說這句話的時候完全是胸有成足。
危機(jī)中的二次變革
語錄：“正因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績好了，很多管理者不思變革，就掩蓋了很多對企業(yè)很危險的問題，這才是企業(yè)最大的危機(jī)。現(xiàn)在面臨金融危機(jī)，我們推動新一輪管理變革，正是時機(jī)，也更容易推動，因?yàn)橛型獠繅毫Γ瑑?nèi)部的管理變革更順理成章，也才能真正實(shí)現(xiàn)我們更為遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)”。
12月4日，許連捷和全球排名第三的咨詢公司——美國博思艾倫公司簽定協(xié)議，決定在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施二次管理變革，此輪變革將始于12月中旬。據(jù)了解，這次變革將首先制定恒安國際未來的發(fā)展戰(zhàn)略，到2015年、2020年的中遠(yuǎn)期戰(zhàn)略，制定一套適合市場發(fā)展需要、適合恒安實(shí)際發(fā)展需要的戰(zhàn)略和實(shí)施方案，并通過戰(zhàn)略的重新制定，改變恒安的管控流程、管控制度和管控方向；其次是制定一套支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效的績效管理制度。
同時，為二次管理變革做鋪墊，2008年，許連捷在內(nèi)部進(jìn)行了兩輪培訓(xùn)。第一輪，70%到80%受訓(xùn)人員認(rèn)識到恒安確實(shí)還存在很多問題。第二輪請博思艾倫對500多位經(jīng)理級以上人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后的問卷調(diào)查顯示，98%的人員受訓(xùn)后表示，恒安要繼續(xù)變革，否則，不可能實(shí)現(xiàn)恒安的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。
“一開始，來自各方質(zhì)疑的聲音還是有很多。公司里很多人都不明白，目前，盡管處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)，公司士氣這么高，效益這么好，增長這么快，雖然所有進(jìn)口原材料價格大幅上漲，但毛利率、凈利率仍大幅上升，卻還要實(shí)施管理變革，簡直不可想象！”
許連捷依然對7年前引進(jìn)湯姆斯集團(tuán)，推動恒安全面實(shí)施的管理變革記憶猶新，那是一個充斥著“麥肯錫兵敗中國、洋管理水土不服”輿論的年代。盡管集團(tuán)內(nèi)有很多不同的聲音，在許連捷的“一意孤行”下，恒安國際花1000萬美元的重金，和知名的國際咨詢機(jī)構(gòu)湯姆斯集團(tuán)簽訂了三年的合同，在恒安集團(tuán)內(nèi)部大刀闊斧，推行“TCT行動”（Total Cycle Time，即全周期時間管理模式）。
“值與不值，要用數(shù)字和結(jié)果來說明。盡管因?yàn)楹贤瑘?zhí)行了18個月，湯姆斯集團(tuán)認(rèn)為無法在3年內(nèi)達(dá)到全部的預(yù)期目標(biāo)而提前終止了合作。但5年后，當(dāng)初預(yù)定的最主要的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，2007年，稅后銷售額達(dá)57億多元，較2002年的11億多增長5倍，稅收利潤也增長5倍，超過10億元，人均貢獻(xiàn)率增長了4.5倍,可以說，當(dāng)時引進(jìn)的那套管理工具，我們恒安受益匪淺。”
