恒安國際集團有限公司董事局副主席兼執行總裁許連捷
“變革、挑戰與民營經濟發展論壇”于2009年10月23日在北京柏悅酒店舉行，新浪財經全程報道本次會議。圖為全國工商聯副主席，恒安國際集團有限公司董事局副主席兼執行總裁許連捷演講。
主持人：和許總聊天的時候說恒安集團在全國有14個生產基地，包括西藏都有經銷點，您談談這個問題。
許連捷：我非常贊同鄭總的意見，先大或者先強沒矛盾，但是企業如果做大不強再大的企業也會像通用，再大也會倒。有核心競爭力的強企業才能永續，這是我的理解，所以不同階段不同選擇。比如我們88年我們是從事快速消費品行業，沒有門檻的，柳總說94年跨國公司進入中國，我們是88年跨國公司就進入中國了，我們全球最大的競爭對手就進入了中國市場。我們只有多少呢?50萬美金的家當整個規模。在那時候面對上千億美金的巨無霸，我們的整個規模不到他一個中國企業的總裁或者一個高管的零星費用，那時候你想做大也不可能，所以只能做差異化的經營，選擇不同時期的不同選擇而生存下來，逐步的去發展。
當然，到了90年代就不一樣了，我們跟這些跨國公司面對面競爭，特別是98年，我們進入了生活用紙市場，我們面對的是德國的一家公司，我記得在重慶有新聞媒體曾經有好多報道。我說企業的核心競爭力非常重要，我認為先做強比做大還重要，強才能做大，才能不斷的壯大，我就這樣的理解。
主持人：其實快速消費品領域，我們中國人應該是對很多外資品牌都耳熟能詳，許總現在也做的很大了，我們在對企業的多元化發展是什么樣的考慮呢?有沒有比較清晰的戰略?
許連捷：我們對企業多元化非常小心，我原來是做服裝、拉鏈的。我做衛生巾的時候因為服裝拉鏈已經沒有競爭力了，如果做到成規模已經沒有競爭力了。所以一次偶然的機會選擇了這個，只要你有好的產品，給消費者帶來生活品質的改變，市場是靠我們創造的，消費是我們營造的，所以我85年來做這個。那時候跟四家國有企業競爭是不對稱的，我們的產品非常好，我們為了這一點堅持下來，引導拓展市場。但沒想到跨國公司進來了，大家都說狼來了，我們跟他們沒辦法競爭。我們就選擇了差異化，只能選擇差異化生存，所以我跟我的同事說，他們大象歸大象，我們螞蟻他踩不死，地板上還有縫，我們不跟他們面對面沖擊。我堅持我的產品可以更消費者帶來生活品質的改變，我每天都在增加忠誠消費者。
92年我們是最輝煌的時期，市場占有率達到40%，這是我們選擇市場差異化和市場細分，把企業做起來。我歷來堅持這么一個專業。我們到93年面對面的跟跨國公司產品一個水平了，跨國公司沒有的，我們價格比較高，有的我們比較低，利用這樣的策略跟他競爭。
我是說差異化的經營跟市場的細分劃歸我們的特長非常重要，市場競爭中，我們堅持一個專業化。90年代開始，我們在中國衛生紙市場長期保持第一位，到目前為止，因為我們原來研發能力確實不如跨國公司，但這幾年由于技術研發跟上來了，所以這些年高端產品不斷推出，應該說盡管這個市場是飽和的，但我們比市場增長快非常多好幾倍。
所以做強用兩個衡量，什么叫強?一個是你的增長率是不是比市場增長率快，我們是快很多。再有，比市場增長率快是不是你的利潤率比同行利潤率要高，如果我是增長比市場增長率快，以及跟同行的利潤率高，我認為這就是這個企業在這個行業當中非常強的，它在不斷擴大市場份額，而且利潤率非常高，不是犧牲利潤率擴大市場。所以我們還是堅持把專業做好，做精，做大、做強。我們的股票在香港市場上市盈率非常高，與同行高出一半。為什么?我們利潤率是最高的，因為在同行里，近幾年增長我們是最快的。
今年上半年業績公告銷售增長是36.1%，利潤增長54%。所以明顯高于我的競爭對手，證明我是有核心競爭力的，所以我還堅持把專業做的最好。
劉杉：我對許總談的印象很深，從您的利潤率還有市場份額增長都比較快，我想您對企業的成績也感到很滿意，您想并購是很謹慎的，如果企業進一步發展，市場占有率也很高了，如果把企業規模再做大，賺的錢多是企業家最好的評價，有沒有想過做上下游的并購嗎?你有沒有產業鏈這種的擴張?
許連捷：確實，我對并購是非常謹慎的，因為如果沒有資源共享，我是不敢去碰。再有沒有這個能力去整合融合他們，改變他們，我也不會去并。我記得去年并購了一個，符合我們戰略要求的情況下，我們戰略發展目標是快速消費品，打造定級家庭生活用品。我們定位是快速消費品行業，去年收購一家休閑食品公司，大家知道可能都知道叫親親食品，控制了51%的股權，這家公司對我們門對門，而且在這之前我兒子已經投入他們10.5%的股權了，收購花了兩億多資金，結果當天股市蒸發了150億，從30塊錢掉到18塊錢，我的投資者說你到了不同行業發展了?盡管我們業績增長的非常好，但還是拋棄了。我跟他們說你們沒有必要大驚小怪，我們只派了幾個人，用我們好的影響他們。12月份才正式進入，就這么大驚小怪，股票當天掉了十幾塊錢，太可怕了。所以應該說投資者是非常注重專業的，但我跟他們說，我告訴你們，資源沒有共享我絕對不會碰，但我收購這家休閑食品公司絕對可以資源共享。
第一我恒安的優勢是終端網絡，但這里只要有賣手帕、紙的，就有賣休閑食品的雜貨店，最起碼物流分銷方面可以得到資源共享。但經過我們的不到一年的印證，證明我們收購這家企業是對的，對恒安發展壯大多了一個渠道。我相信我們未來的食品也是我們的發展空間。
主持人：我想問一下，我們想交給職業經理人呢還是交給我們的下一代?
許連捷：我有三個兒子，都是海歸，但沒有一個在我公司的。都自己獨立去了，他們嫌棄我們做小商品的，做制造業是最辛苦的。
劉杉：他們做什么?
許連捷：老大做投資，老二在摩根斯坦利做分析員，后來我讓他跟房地產合作。老三現在在香港自己做事業，他寧愿給別人打工都不愿意來我這里。所以我也準備交班了，交給別人管了，很累。
劉杉：股權對三個孩子有安排嗎?
許連捷：兩三年前我就注意到，意識到交班的問題了，有幾個目標可以選，只要我們把公司治理結構調整好，我相信把人選好，交班是沒有問題的。所以有一次有人問，我走了恒安業績就不這么好了?我說不會，如果我走了，公司業績會下降是我的責任，不是接班人的責任。為什么?兩個，現在選接班人是我選的，董事會讓我選，業績下降了就是我選人選不好。人選好了，業績就不會下降了。所以我相信如果我走了，沒有在管理層，相信他們會把公司會繼續的發揚光大，他們都很年輕，很聰明。
