在《第一財(cái)經(jīng)周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最愛(ài)消費(fèi)品牌”調(diào)查中(2009年10月19日第37期,總第80期),恒安集團(tuán)出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率,榮膺紙巾類金招牌。
這是一個(gè)多少有些出乎人們意料的結(jié)果,因?yàn)樵诙鄶?shù)日用消費(fèi)品市場(chǎng)領(lǐng)域,當(dāng)中外品牌同場(chǎng)競(jìng)技時(shí),中國(guó)制造的支持率并不讓人樂(lè)觀。
擁有國(guó)際著名紙品品牌舒潔的金佰利(中國(guó))公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日,在向媒體宣布2009年金佰利在中國(guó)終于實(shí)現(xiàn)盈利時(shí),金佰利大中華區(qū)企業(yè)發(fā)展及戰(zhàn)略項(xiàng)目總監(jiān)佟梅有些激動(dòng),這一刻她盼望已久。在此之前,她最怕回答記者關(guān)于金佰利在中國(guó)是否賺錢(qián)的問(wèn)題。為此金佰利全球其他區(qū)域市場(chǎng)的CEO都聚集到上海,要一起學(xué)習(xí)金佰利在中國(guó)依靠本土團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)盈利的經(jīng)驗(yàn)。
但是在中國(guó)的紙品市場(chǎng),它們的成績(jī)顯得多少有些寒酸,因?yàn)?009年,它們?cè)谥袊?guó)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮(zhèn)的恒安集團(tuán)正享受著屬于自己的最好時(shí)光—2009年上半年整體毛利率45%,凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)54%,不僅創(chuàng)造了自己的歷史最高利潤(rùn)率紀(jì)錄,同時(shí)也登上了它所在行業(yè)的利潤(rùn)巔峰。
過(guò)去的8年中,恒安的銷售額從10億元飆升至100億元。并且,與中國(guó)大多數(shù)制造業(yè)公司采取的戰(zhàn)略不同,這家公司不打價(jià)格戰(zhàn),不做山寨品牌,不模仿,近些年來(lái)一直保持著高端的產(chǎn)品形象。
考慮到它的民營(yíng)身份,以及它所處的行業(yè)—不是房地產(chǎn)或者IT這類通常意義上的高增長(zhǎng)行業(yè),而是被認(rèn)為中國(guó)受金融危機(jī)影響最大的制造業(yè),以及它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—寶潔、強(qiáng)生、金佰利等跨國(guó)巨頭,這一成績(jī)顯得尤為難得。
“公司在2008年第四季至2009年上半年,趁木漿價(jià)格處于低位時(shí)增加了庫(kù)存,有助保持現(xiàn)時(shí)的毛利率水平。截至6月底,恒安約有19萬(wàn)噸木漿庫(kù)存,足夠使用至明年1月。”在發(fā)布恒安國(guó)際2009年半年報(bào)時(shí),恒安集團(tuán)CEO許連捷這樣解釋取得這一成績(jī)的原因。
但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣,連續(xù)在市場(chǎng)上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒(méi)有多少空間可供挖掘的時(shí)候,許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤(rùn)率。
咨詢公司的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)
2008年底,管理咨詢師來(lái)了。博思管理咨詢公司進(jìn)駐恒安,開(kāi)始為恒安制訂五年戰(zhàn)略規(guī)劃,以及提供績(jī)效管理方面的咨詢。
博思提出的績(jī)效改進(jìn)方案并不新鮮,它強(qiáng)調(diào)把集團(tuán)的總目標(biāo)無(wú)限往下細(xì)分到每一個(gè)人的身上,以此作為每個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)。這種目標(biāo)管理同時(shí)要求人力資源部門(mén)重新明晰集團(tuán)每個(gè)崗位的職能。
小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷必須不斷學(xué)習(xí)如何掌控這家規(guī)模日漸壯大的公司。有時(shí)候,他依靠個(gè)人不斷地參悟,需要學(xué)習(xí)那些全球范圍內(nèi)的榜樣,現(xiàn)在,他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。
個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)幫助他取得了公司初創(chuàng)時(shí)期的成功。1980年代,和當(dāng)時(shí)的許多晉江老板一樣,許連捷原本經(jīng)營(yíng)著一家服裝加工廠,但是出于對(duì)服裝OEM市場(chǎng)越來(lái)越擁擠的擔(dān)憂,許連捷后來(lái)果斷地轉(zhuǎn)做一種他自己也是偶然得知的“新興”產(chǎn)品—衛(wèi)生巾,恒安成為當(dāng)?shù)氐谝粋�(gè)貼上自己品牌的公司,它推出的“安樂(lè)”品牌在1991年以40%的市場(chǎng)占有率成為中國(guó)第一大衛(wèi)生巾品牌。
此時(shí)以寶潔為代表的跨國(guó)公司也開(kāi)始了對(duì)中國(guó)人身體發(fā)膚的關(guān)注征程,不久,日化、食品等領(lǐng)域的國(guó)產(chǎn)品牌被打得紛紛退居二線。好在在此之前,經(jīng)銷商的狂熱又讓許連捷看到了危機(jī),他認(rèn)為門(mén)檻不高的衛(wèi)生巾行業(yè)很快變得擁擠,于是他從意大利進(jìn)口了護(hù)翼衛(wèi)生巾的生產(chǎn)設(shè)備,將“安樂(lè)”升級(jí)成“安爾樂(lè)”。這個(gè)新品牌讓它在寶潔“護(hù)舒寶”的攻勢(shì)面前守住了陣地。
1990年代,長(zhǎng)期患有鼻竇炎的許連捷每次買不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了,便引進(jìn)了兩條國(guó)外的高端紙巾生產(chǎn)線,開(kāi)始為自己以及與自己“同病相憐”者生產(chǎn)高質(zhì)量的紙巾。
許連捷為它投了中國(guó)第一支紙巾廣告,用的是自己想出來(lái)的廣告詞“又柔又韌,沾到了水,輕輕一搓,還不掉紙屑”,當(dāng)年800塊錢(qián)請(qǐng)來(lái)演出的鄉(xiāng)村中學(xué)教師一炮走紅,成了廣告明星。這個(gè)紙巾品牌就是“心相印”,現(xiàn)今占恒安集團(tuán)銷售額的半壁江山。
1998年12月8日,恒安于香港聯(lián)交所掛牌上市,這個(gè)利益錯(cuò)綜復(fù)雜的家族化的企業(yè)借此逐步厘清了內(nèi)部的財(cái)務(wù)問(wèn)題。當(dāng)然,為了上市,小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷花了三個(gè)月自學(xué)財(cái)務(wù)報(bào)表知識(shí)。
正當(dāng)公司上下準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的時(shí)候,1999年上半年,副總裁吳世界一家被害,恒安集團(tuán)被拖入了曠日持久的調(diào)查中。恒安的業(yè)績(jī)也遭到拖累,出現(xiàn)自公司創(chuàng)立十年來(lái)的首次衰退,至2000年下半年,利潤(rùn)僅剩0.8億元,不到正常年份的一半。
幾乎所有人都于此時(shí)陷入迷茫。許連捷覺(jué)得單憑恒安已無(wú)法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),2001年8月,經(jīng)股東摩根士丹利介紹,美國(guó)湯姆斯公司到恒安來(lái)推行旨在縮短單位時(shí)間作業(yè)流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動(dòng),同時(shí)幫助恒安進(jìn)行產(chǎn)銷分離,將生產(chǎn)和銷售從品類發(fā)展部分割出去,由集團(tuán)進(jìn)行管理,削弱品類發(fā)展部的財(cái)權(quán)。
在當(dāng)時(shí)引入“外腦”舉動(dòng)十分大膽,因?yàn)椤胞溈襄a兵敗實(shí)達(dá)”事件才發(fā)生不久,民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)外咨詢公司及它們的管理工具的質(zhì)疑達(dá)到頂點(diǎn)。但許連捷選擇信任它們。
當(dāng)時(shí)恒安的銷售系統(tǒng)初級(jí)得令咨詢師大感驚訝:公司裙帶關(guān)系泛濫,以生產(chǎn)為導(dǎo)向、不同地區(qū)的銷售公司“家法”各異,營(yíng)銷手段缺乏新意而費(fèi)用卻居高不下,至于數(shù)量龐大的銷售人員,他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規(guī)范之后,原廣州分公司的銷售人員從45人砍到只剩12人,銷售量不降反升。
現(xiàn)負(fù)責(zé)廣州經(jīng)銷商管理的蔡聰彪那時(shí)還是北京分公司的一名銷售。接到集團(tuán)通知后他頓時(shí)感到,“自由的日子一去不復(fù)返了”,因?yàn)閺倪@天開(kāi)始他每天跟進(jìn)的門(mén)店和走訪經(jīng)銷商的路線、數(shù)量、時(shí)間、工作內(nèi)容等等一切都以書(shū)面的形式被規(guī)定下來(lái),公司會(huì)以人均貢獻(xiàn)的方式考核每個(gè)人的業(yè)績(jī)。
變革推行18個(gè)月后,恒安突破自己徘徊了6年的10億元營(yíng)收瓶頸,開(kāi)始快速增長(zhǎng)。然而此時(shí)湯姆斯拿走了總咨詢費(fèi)用的一半—560萬(wàn)美元,主動(dòng)終止了為期三年的合同。咨詢師們發(fā)現(xiàn),盡管變革的效果立竿見(jiàn)影,但是,恒安當(dāng)時(shí)人員的固有觀念太強(qiáng)大,稍一松弛,散漫的老習(xí)慣就會(huì)回來(lái),這讓他們懷疑自己能否達(dá)成許連捷增長(zhǎng)4倍的預(yù)期。
許連捷看到了同樣的問(wèn)題。湯姆斯撤走以后,他繼續(xù)推動(dòng)了這一變革。2004年,恒安的銷售額增幅接近50%,員工們的工作習(xí)慣也在時(shí)間推移中一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生著改變。
像所有擅長(zhǎng)于本土化渠道和營(yíng)銷戰(zhàn)略的中國(guó)公司一樣,恒安受益于一張由超過(guò)1.2萬(wàn)人構(gòu)成的遍布全國(guó)所有城鄉(xiāng)的高密度銷售網(wǎng)絡(luò)。通過(guò)這次調(diào)整達(dá)成的對(duì)他們一舉一動(dòng)的有效管理,恒安的銷售額在過(guò)去的8年中增長(zhǎng)了近10倍,從10億元飆升至近100億元。
