對于一家有700多年歷史的公司而言，任何一位CEO都可以說自己是一個“新兵”。
這或許是斯道拉恩索和眾多財富500強企業區分開來的關鍵理由——在提供的歷史檔案中，它被認作是世界上最為古老的有限公司。然而，在過去的幾個世紀內，斯道拉恩索都并非是一間明星企業。康佑坤(JoukoKarvinen)身上所呈現的，或許正是這間公司的基因與特質：話音低沉，言語克制，他甚至不像那些明星式的企業家們一樣與人多做目光接觸，大部分時間低頭陷入沉思，有著極為嚴謹和審慎的做派。
但這并不妨礙他成為一個“快速行動主義者”的堅定信徒，在就職這間跨越幾個世紀的公司的短短三年間，他已經為其打上了鮮明的個人烙印——一改這個傳統行業中的“大象”的沉穩保守作風，比同業者行動更快且更為絕決。他不斷提醒自己進行持續的自我改變，甚至于 “每天早上醒來都會想，我們或許又遲了一步”。
這種無處不在的危機感還來自一個非常時刻的考驗：在康佑坤接棒以來的2009年，斯道拉恩索的銷售一度遭遇重創，利潤幾近為零；加上此前造紙的核心原料如木材和化學品價格一路上揚，而紙張價格的上漲對于消化這部分成本則后勁乏力。斯道拉恩索遭遇了罕見的艱難時光。
康佑坤嘗試從兩個層面進行努力：在積極進行成本控制的同時，試圖革新這間公司的未來之路——“斯道拉恩索不再是一家歐洲林業公司，而已經成為一家全球性紙產品與包裝公司”，在宣布2010年第一季度業績時，這位風暴眼中的接任者如是說。商界觀察人士也認為，自上任以來，“他既能夠積極應對艱難處境，又善于掌握公司的未來航向”。而數字也印證了他的努力：2010年第一季度，斯道拉恩索的利潤開始穩步回升，亦有8.64億歐元現金在手，使其可以繼續進軍諸多新鮮領域。
“無論如何，這是個體面的數字”，康佑坤說道，“在過去三年間，我認為林業領域的問題和解決方案清晰明了，但關鍵是執行力。長期以來我們都期待環境改變，但真正應該做到的是自我革命。”
的確，他從不缺乏自我革命的勇氣，在某種程度上，他甚至是個不折不扣的剪刀手，在成本控制方面有著獨到的剪裁之術：在此之前，他一度將芬蘭的部分生產向瑞典轉移，以發揮瑞典克朗疲軟所帶來的僅三成的原材料成本下降；2009年2月，斯道拉恩索又成功將芬蘭已關閉工廠Summa的大部分地產出售給谷歌公司作為對方的信息中心，在關鍵時刻回籠資金4000萬歐元。這種勇氣甚至讓他善于察覺“危”后面“機”的存在——信奉可持續的利潤回報的康佑坤認為，如果采取的方法得當，減少碳排放、實現可持續發展實際上并不會損害公司盈利能力，相反從長遠來看才是成本控制的正途。
但很難說，變革后的斯道拉恩索和當年已然迥異，至少在謀求可持續利潤這點上，可以清晰地看到對傳統延續的痕跡。對于這間身處備受爭議行業的公司——“不砍伐雨林，不碰濕地和溪流，并確保合理砍伐，遵循森林的自然循環法則，砍伐較弱的樹木，讓強壯的樹木有足夠的生長空間，在砍伐完畢后立即補種”，這是斯道拉恩索在上世紀制定的綠色法則。
與此呼應的是，在好萊塢影片《災難的配方》中，電影制片人約翰·韋伯斯特勸說妻子和兩個年幼的孩子，在保持他們城郊中產階級生活方式不變的同時，全家一起來節省使用石油衍生產品。斯道拉恩索則將公司的產品紙板光盤盒包裝提供給這部影片，它的碳排放只有塑料光盤盒的10%。除此之外，紙管芯制造的油漆桶、紙板和涂層都可100%生物降解的紙杯等，這些有意識的產品創新，也是對目前“氣候變化”這一強音的積極回應。
至于斯道拉恩索與中國的聯姻故事，開始于十年前。在與芬蘭的恩索集團合并前不久，位于瑞典的斯道拉公司在1998年6月收購了蘇州紫興有限公司61%的股份，這也是它在中國制造業務的開端，三年后這個數字又擴展至81%。但這間古老的公司試圖在中國積極加碼，并將轉型后的模式付付實現。
在那一輪被外界稱作70年未見的衰退期中，斯道拉恩索曾因金融危機帶來的低迷需求而關閉或出售了歐洲的若干工廠，數以千計的員工離開了公司。但與此同時，康佑坤卻堅持在中國和拉美地區擴展自己的版圖——“在我看來，中國不是一個新興市場，這個市場早已存在，而目前正在快速增長”。
對于數百年沉浮起落的斯道拉恩索而言，這次投注會是一個起點還是拐點？一切結論都為時過早。但對于一個最具發展潛力的市場，無論是斯道拉恩索還是康佑坤本人，顯然都需要摸索更多的中國智慧。謹慎低調的他也試圖承認這一點，“在這里，或許我們已經完成了30%，但還有300%要去努力”。
