近日,上海報業集團成立的消息幾乎引爆了業界的爭論，也成為近期很重要的一個議題。中國報業的這種整合式轉型，是不是未來趨勢?
業界對此事的評價有兩個方面的聲音：一方面認為文新集團和解放日報集團的合并和重組是面對寒冬的抱團取暖，只是飲鴆止渴，或由于更依仗于財政撥款，反而變成了行政式回歸，是傳媒的倒退;另一方面則認為兩者組合，強強聯手，優化資源，會帶來規模經濟效益。
盡管新華傳媒的股價在兩報合并后一度高漲，但是，仍然掩飾不住的問題是：未來新報業集團的發展究竟能否解決長遠生存的問題。也讓我們更理不清楚的是，中國報業未來發展如何靠數字化拯救自己。現狀也形成了報業未來的三大死結。首先，數字化方向難找;其次短期規模效應，但長期無新媒體增效;再次，投資新媒體過于“瞻前顧后”。
中國報業數字化嘗試很努力，但方向很難找
對于業界的質疑，上海報業集團的解釋是，集團會在將來著重進軍新媒體方向，希望能開辟一片新天地。然而，對于如何進軍新媒體，并沒有具體的說明和解釋，或許集團本身對此仍不太清晰。
面對新媒體的沖擊，中國報業并不是無動于衷。據資料顯示，從2004年開始，國內報業的廣告增長首次出現負增長。2005年國內各大報社的廣告營業額平均跌幅達15%以上，普遍開始大幅下滑。因此，業內對于報紙如何轉型開始提出各種觀點，其中向數字化進軍和嘗試就是非常具有代表性的一個，也是很緊迫的一個。甚至之后，業界開始出現了“全媒體”這么一個新詞語，來顯示傳統媒體對此的努力。
就拿解放日報報業集團來說，在數字化和“全媒體”方面也曾進行了探索和嘗試，比如其“終端引領”戰略，“4—i”新媒體發展戰略：包括手機報i-news，網絡數碼雜志i-mook，電子報i-paper，公眾新聞視屏i-street。
另外如人民日報的“網站主導”戰略，著重發展網站，延伸內容價值。如南都報系的“全媒體集群”戰略，試圖打造成為卓越的信息集成商、全媒體數字信息運營商、媒體和信息的混合運營商。又如煙臺日報傳媒集團的“平臺驅動”戰略，試圖以新媒體平臺為動力帶動傳統報業體系的變革。等等。
雖然國內報業在轉型中嘗試了許多努力，但是方向似乎仍然是不清晰的，報業以“數字化”或“全媒體”為名的轉型依然面臨著許多這樣那樣的問題。報紙經營不斷走低成為事實，原有的內容優勢和權威性也不斷被互聯網新興媒體消解。
然而值得思考的是，數字化進軍并不是簡單的給報紙辦個網站、開個微博和微信，或者開發出一個又一個沒有連接關系的獨立平臺(比如數字報、手機報、電子閱讀器等等)。真正的全媒體戰略應該是整合出一個完整且完善的包括媒介內容生產、分銷、終端平臺、利益分攤、各個媒體互動促進的生態鏈條。
但是，國內報業的數字化行動似乎是表面上上弄出好幾個依托新技術的媒體平臺，招兵買馬搞技術建設，但實質上經營理念和方式仍處于傳統思路和陳舊狀態，并且對于新媒體該如何經營他們又缺乏可得的經驗和人才，最終造成的結果不免會是：報業建了所謂的“全媒體”平臺一大把，但大多比較荒廢，沒有帶來多大效益和收入。因此，在大張旗鼓之后，報業的規模是越來越大了，但是盈利主力仍靠傳統的廣告業務，燒錢越來越多了，利潤是越來越差了。
短期規模效應可能會顯現，但長期來看仍要解決新媒體增效問題
文新和解放的合并也并非如外界那般不看好，文新集團的主營報紙業務和解放日報報業的主營業務在很大程度上是重合的，比如各自三分報紙的定位類似(前者由文匯報、新民晚報、東方早報構成日報+晚報+晨報的格局，后者同樣由解放日報、新聞晚報和新聞晨報構成這一格局。)內容差異化不明顯。這造成的一個很大問題便是，市場互相擠壓、爭奪造成各種“消耗”，結果誰也掙不到太多錢。
因此，通過合并，可以將類似的資源進行整合(比如原來定位類似的媒體進行合并或者重新差異化定位，比如原來的廣告業務不必再競爭而是打包銷售給客戶)，結構也更加優化，強強聯合在某種程度上可以帶來區域內短期的規模效應和增長預期。
當初文匯和新民整合時，似乎走的就是這條路。當年文匯和新民雙方合并后，成為國內最大的報業集團，在發行量上與廣告收入上乃至隊伍上都一躍而成為報業集團中的冠軍，甚至合并后“逆潮流”提高報紙定價。
但是規模大了就一定能帶來規模經濟嗎?不一定。如今已不是規模的問題這么簡單，也不是“大”了就有優勢了。一個不爭的事實是，不管如何整合，都逃避不了如何在新媒體大環境下長期生存這個問題。如果合并后的報業集團仍找不到新媒體轉型的路子，還固守傳統業務，找不到新媒體方面的盈利之道或其他增長突破口，那將仍面臨著再次陷入困境的危機。
或許浙江報業集團的新媒體之路可以會給點什么啟示。浙報集團2013年上半年的凈利潤同比增長50%~60%，公司凈利潤增長超預期的主要因素來自新業務：收購的邊鋒網絡和浩方在線。其旗下的棋牌、三國殺等游戲增長超預期是帶動公司業績增長的主要因素。
但已經被當成“傳統報業向新媒體轉型成功”模范的浙報集團的“跨界整合”之路并不一定適合所有報業轉型。因為，本身的媒體內部結構的不同，業務范圍的不同，媒體屬性的不同，等等都需要報業集團本身摸索適合自己的新媒體轉型發展之路。因此，修補式的整合或許仍抵擋不了新媒體的殺傷力。
報業投資新媒體的“瞻前顧后”
國內報業對于發展新媒體的決心是有的，但是，在其執行和運作環節總是“瞻前顧后”，比如資金投入和運作機制上就與互聯網新媒體有很大的不同。中國傳媒大學《媒介》雜志就對這一問題進行過資料研究，結果顯示，互聯網新媒體在資金運作和投入上很大膽，資金多來源于商業投資人，而傳統報業對新媒體的資金投入多來源于報業集團為代表的政府主體。
這就造成了基因上的差異：互聯網新媒體不在乎企業當下的盈虧，而注重資本的增值和未來的上市，退出機制也比較自由，所以風險大收入也高，投資人與投資公司公擔風險，允許投資失敗;而報業投資新媒體會控制前期的投入，追求短期收益，極力控制風險，以獲得穩定回報，不愿意承擔失敗的風險。
另外，在利益分配機制上，互聯網新媒體的投資一旦成功，團隊將獲得高額回報，而傳統報業投資新媒體的收益回報，沿用事業單位收入分配，關鍵崗位和人才缺乏高薪回報。
通過以上分析，可以看出，傳統報業既想在新媒體潮流中盡快轉型找到生存之道，但面對新環境的不確定又放不開步子，不敢大膽嘗試。即便嘗試了，可能也沒有完全找到方向。在如此變幻莫測的市場環境下，中國報業在數字化轉型道路上的焦慮和困頓已經人盡皆知了。
