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持續改善理念源于日本制造業，業內通常表述為“Kaizen”，強調通過持續、漸進式的微小改進實現整體優化提升。這一理念是金鷹集團六大核心價值觀之一，是確保我們穿越周期、實現穩健發展的關鍵要素，更是深深根植于所有金鷹人血液的堅定信念和行動準則。 “Kaizen先鋒”系列將講述金鷹集團在日常運營中，始終追求持續改善的故事。 3月20日，山城重慶。上百名白卡紙業內人士匯聚一堂，共同探討白卡產品技術創新與企業綠色發展。一位身著簡約深藍外套、氣質文雅的女士，從容走上講臺，向臺下嘉賓分享亞太森博高效智能物流體系的創新實踐。 她就是日照產業園物流經理莊麗娜。加入亞太森博(山東)二十多年以來，她歷經生產統計、生產計劃、車間管理、倉儲物流等7個崗位，不僅積累了豐富的制漿造紙經驗，更見證了傳統制造向智能升級的產業變革。 一路走來，她先后獲得優秀員工、優秀黨員、優秀內訓師等多個榮譽，主導的持續改善項目累計創造年收益超800萬元，是手握國家級專利的“改善達人”。 1、在您主導參與的眾多改善項目中，哪些案例最能體現“持續改善”的精髓？ 印象最深的是2017年，我擔任BM11切紙車間主任時的轉盤自動化改造。當時車間二樓的轉盤，自2002年投產以來一直依賴人工操作。操作工每天用自制的“兩桿神器”重復“撥動、微調、固定”三個動作。這造成了很大的動作浪費和人力冗余。公司管理層提出必須實現自動化改造，但初期百萬元的改造成本預算讓團隊犯了難。 關鍵時刻，領導的一句話點醒了我們：“思維突破比資金投入更重要。”我們用“搭積木”思維替代“蓋大樓”邏輯 ，將資金集中用于核心功能模塊改造。最終，僅投入2萬余元、歷時四個月就完成了自動化升級。這個項目不僅減少了4個操作崗位，還摘得了2018年度“持續改善卓越成果大獎”。這種通過打破思維定式，實現“小投入大產出”的實踐，更加堅定了我持續改善的信念。 
莊麗娜(右一)與同事討論改善方案 過了一年，我們又發現傳統人工墊紙作業效率低、易損紙。我與維修團隊決心改變這一現狀。經過反復調試與改進，研發出由支撐架、容盤、輸送裝置、吸附裝置、來輥信號裝置及控制器構成的“紙板機輸送線自動墊片裝置”。該裝置不僅實現了墊片作業的自動化、極大提升了作業的效率，還成功獲得國家級專利。 2019年的切紙機效率提升項目，則讓我看到細節優化的力量。我們通過“秒級動作分解”發現，完成一次換產所需的非生產性時間過長，導致設備利用率低下。為此，我們將換產流程拆解為數十個具體動作，找到浪費的“微顆粒”，再制定標準化轉產流程。最終，單班人均產量從1.96噸提升至2.35噸，還節約了8個外包人員人力成本。 最具挑戰的是2024年的外購漿板庫存優化項目。生產部門為了保證連續生產、采購部門擔心供應商斷供，都會傾向多備貨，而物流則被高庫存壓得周轉困難。一時間，項目難以推進，作為組長的我非常著急。還是集團領導用“OPP(他人問題)心態”批評點醒了我們——改善不能只盯著自己的一畝三分地。 我們聯合采購、生產等部門共同參與，共享數據，用數據驅動的方式建立“跨部門安全庫存模型”，并根據實際情況動態調整，改變傳統各部門“各自為政”的經驗主義做法。最終將庫存量從11萬噸壓縮至6萬噸。 2、您覺得公司管理機制和核心價值觀是如何促進持續改善的？ 公司擁有完善的管理機制和SOP體系，約束、激勵、流動及效率公平四大機制保障運營，讓生產環節嚴守質量底線的同時，又能讓員工主動挖掘改善空間。在人才培養方面，“老帶新”的導師制度，讓帶教不僅是責任，更成為職業晉升的“加分項”，既激活了老師傅的“傳藝”熱情，更成為新員工加速成長的“捷徑”。 還有我們的核心價值觀。它不是停留在宣傳冊上的文字口號，而是真正地化作了我們日常工作中的點滴行動。 這些管理機制與文化基因，就像企業的精神根系，深深扎入每個員工的心底，既讓我們在制度保障中獲得了安全感，又能在文化浸潤中找到了歸屬感。 3、面對智能制造轉型，您對未來有何規劃？ 我對行業和自身的發展始終滿懷熱望。我相信，在制造業向智能化、精益化轉型的浪潮中，每一處流程細節的打磨、每一項技術瓶頸的突破，都可能成為撬動行業升級的支點。 所以接下來，我會繼續帶領團隊把改善當成一種工作習慣。我自己也會以更開放的心態學習新的知識和技能，不斷拓寬自己的職業發展領域，不辜負公司對我的培養和認可。
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