“沒有強烈的愿望是做不好事的，要做好，首先要有一種信心，還要犧牲自己的利益，只有自己愿意付出才能做好，不然的話不可能，”57歲的許連捷，小學沒畢業，卻是現任全國工商聯副主席，全國政協委員，福建泉州市政協主席、工商聯主席，晉江市慈善總會會長，被稱作“草根商業教父”。
1979年，26歲的許連捷開始創業生涯，在家中辦起“三來一補”的勞保服裝加工廠。1983年又創辦了“民龍香港拉鏈廠”，至1984年，終于賺到第一桶金50萬元。
但許連捷真正的創業史應該始于恒安集團，在這家企業深耕細作25年，許連捷與企業一道功成名就。
1985年，許連捷等人集資136萬元(安海鎮政府以土地、房產作價46萬元)創立了恒安實業有限公司。如今，恒安集團擁有固定資產80多億元，年銷售額超100億元，市值超過700億元，是1998年12月8日在香港聯交所上市之初的30多倍。
“成功沒有秘訣。”許連捷說，“任何一個企業的發展都有遇到障礙，發現了一次障礙，也就是發現了一個問題，解決了一個問題，就是一個新的增長點了。”
創業30年，許連捷之所以被尊以“晉江教父”的稱號，并不只是其年長，更在于其對晉江以及其他創業者的指點、啟發與鼓勵，如今，這位“骨灰級”的創業者，正在“二次創業”，這一次，再次進行深度管理變革，是為接班者營造一個更好的“守業”基礎。
“快”之道：“一點論”
恒安集團摸爬滾打25年，從鄉村小廠成長為百億企業，許連捷自信，他對企業的經營管理已經形成堅定的看法，也越來越清晰自己應該做什么。
面對媒體和投資者，許連捷總會被發問：恒安集團何時國際化，未來的戰略目標是什么?
這樣的問題被問多了，許連捷開始正兒八經地回答：只要恒安集團做的比跨國公司好，創新步伐能比對手快一點，效率比對手高一點，市場份額不斷擴大，就和進軍國際市場沒什么兩樣。
“我們現在不單毛利率、凈利率比對手高，增長速度也比對手快。”許連捷說。
事實是，恒安集團的主要財務指標增長率，均已超越競爭對手寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭。
恒安集團更是將本土競爭對手維達國際(3331.HK)，遠遠甩在了身后。
2009年，恒安國際實現銷售收入108.34億港元，較上年增加35.4%，凈利潤21.18億港元，比上年增長57.9%，凈利率達20%，比上年提高將近4個百分點。而維達國際營業收入27.76億港元，凈利潤3.98億港元，凈利率為14.33%。
創造了歷史最高利潤率紀錄的恒安集團，許連捷更愿意理解為管理變革帶來的好處。
“毛利跟凈利是不對等的，原材料下降了，終端產品肯定要降價促銷，如果你原材料上漲了，競爭對手撐不住漲價了，我們沒有漲價，雖然毛利下降了，但凈利沒有改變，或者改變很小。”許連捷表示，“增長速度要比對手快，但不能犧牲價格，用簡單的價格戰跟人家搶市場份額。”
目前，由于原材料紙漿價格大幅上升，紙巾及卷紙價格已經全線上升，最高升幅達20%，但恒安集團卻沒有調高產品的售價。
許連捷認為，行業毛利水平的增長，應該看新產品的毛利貢獻，恒安集團的紙品毛利比競爭對手高，其實是產品結構的原因，高毛利的產品賣得多，低毛利的賣得少。
分析恒安集團2009年年報，其主要產品毛利的躍升，均受惠于主要原材料的回落，并且在2008年第四季度和2009年上半年，以較低的價格額外增加造紙木漿的庫存量，現存低于市場現價的庫存足以使用至2010年6月底。
“木漿沒有期貨，大起大落是很正常，我們就是按照周期進貨，高低價進行對沖，平常都不會囤積。”許連捷稱。
商業往往就是這樣簡單，只是恒安集團堅持做到了。
居安思危：三次大變革
恒安集團的發展變革，均與許連捷的居安思危有關。
“如果都是非常完美的，證明我們沒有辦法去發現問題，那我們的問題就大了。”許連捷說。
2008年底，美國博斯艾倫公司進駐恒安集團，開始了企業二次管理變革。
“二次管理變革是一種戰略規劃疏導和戰略目標制定，把戰略目標分解到各個部門去執行，是一種目標管理。”許連捷表示。
緊接著，2009年3月以來，恒安集團開始推行生產系統的標準化作業。
“恒安要進一步發展，就要有自己的管控模式，發展一個公司，就按這一套管控模式復制出去，相信就不會參差不齊了。”許連捷說，“之前沒有標準，每個領導的管理方法都不一樣，現在就把標準統一化，整個集團都在推行這種模式。”
許連捷認為，標準化作業的管控模式，有利于生產利用率的提高和技術創新，尤其是針對今年的原材料上漲，提出全年降低制造成本目標2.5億元。
“2007年，我已經發現，營收從10億到50億增長5倍的時間里，整個管控的結構開始不相適應，原來的整個體系是效率非常高，但是當規模變大以后就開始出現很多問題。”許連捷稱。
此時，恒安集團已經從上次實施的管理變革中受益多年，并且業務規模已相當于變革前2002年的6個恒安，人均貢獻率提升5倍多。
當時推行的是為期3年的“TCT行動”(Total Cycle Time，即全周期時間管理模式)，由美國咨詢公司湯姆斯集團主導。
許連捷那時追求的是企業管理架構、模式流程的全面變革，協議時，湯姆斯開價965萬美元，約為恒安集團當時一年利潤，但許連捷卻“還價”為1000萬美元，條件是以500萬美元為基準價，達到采購成本、銷售額、資金周轉率等多個指標后，兌現另500萬美元。
但至2003年底，恒安集團的采購成本控制超過預期，銷售目標卻未達標。湯姆斯測算認為，再過一年半各項指標也無法達到。于是雙方提前終止合同，實際只拿到500萬美元，而恒安集團通過漸進式實現了新的轉變。
其實，真正使恒安集團走上規范化經營道路的，始于1998年底的赴港上市。
“當時的恒安并不缺資金，有不少股東認為根本沒有必要上市。”許連捷稱，“但通過上市一舉解決了歷史遺留下的股權、土地產權、房產等種種問題，這些問題如果不是通過上市來規范，民營企業很難徹底解決。”
更重要的是，恒安集團上市后的第二年，借機勸退了41位資深員工，其中不乏創業元老和家族親戚，有兩位是許連捷的同胞弟弟。
“那是脫胎換骨的歷史性大改變，企業從家族式走出來了，徹底改變了管理制度。”許連捷說。
攻守把脈：用好宏觀周期
“恒安集團迅速發展期，都是宏觀調控許多企業遭遇危機的時候。”許連捷舉例說，“1993年宏觀調控，我們以自有資金購入當時最先進的衛生巾生產設備，企業自此轉型升級，得到迅猛發展，1997年亞洲金融風暴期間，企業規模得到更快的擴張發展。”
許連捷的理由是，危機時期，資產價格大幅下降，對于資金充裕的企業來說，正是舉旗跑馬圈地的好時機。
但這個前提是，企業對宏觀調控的節奏，要踩得很準，而恒安過去的經驗證明，盡管小學沒畢業，但許連捷對宏觀大局的把握，似乎比一些經濟學家還要準。
2008年間，恒安集團手握20余億資金，伺機以較低價格，大舉收購同行的生產設備和項目，實現逆勢擴張，邁出了發展史上最大規模的擴張步伐，同步推進福建晉江、湖南常德、山東濰坊三大生活用紙原紙造紙基地的產能擴張，預期到今年，其造紙規模將由36萬噸/年增加到60萬噸/年。
同年9月，恒安集團還斥資2.6億港元，收購零食制造商親親食品集團51%股權，使其一向專注主營個人衛生用品的產業格局悄然生變。
“零食屬于恒安集團生產經營的家庭快速消費品范圍，銷售網絡、物流配送、采購供應、人力資源都都可以整合共享。”許連捷表示，“零食將作為恒安集團繼紙業、衛生巾和紙尿褲之后的第四大業務，我們每進入一個行業，都希望能夠把它做好，不能做到前3名，也希望能夠做到前10名。”
親親食品還有一個不為人知的內情，目前，其還在為寶潔的品客薯片做代工，而恒安集團布局正在與寶潔趨向一致，此前甚至進入了化妝品生產領域。
“薯片代工是收購之前簽的合同，我們進入還是續簽了幾年，這說明我們沒有急于做薯片，但果凍、蝦條寶潔沒有做。”許連捷表示，“其實我們有一點類似寶潔，都是多品牌發展，但我們絕對不是寶潔怎么干就跟著怎么干，我們進入食品、化妝品領域，是把它作為產品鏈擴充的一個試金石。”
即使這樣，恒安集團與寶潔的全面交鋒，未來已經注定難以避免。
此刻，在許連捷的心里，或許行業霸主的影像已經日漸清晰。
“到去年底，我們還有四十幾億的現金存款，收購項目拿出100個億都沒有問題。”許連捷表示，“我不會為并購而并購，第一追求是要資源共享，肯定要跟恒安集團的產業相關，我相信行業洗牌肯定是早晚的事。”
在許連捷的產業藍圖中，恒安集團未來要成為中國頂級家庭生活用品供應商。（21世紀經濟報道 張望） |
