“我是窮出身，家里一間房子都沒有。在我最困難的時候幫我渡過難關的人，我這一輩子都忘不了。事業有成后我就希望能幫助那些需要幫助的人，這在我看來是人生一大幸事。”談及慈善的動因，許連捷動情地說
許連捷認為，把企業做好就是為社會作貢獻，就可以體現人生價值。“企業做大了，有良好的效益和財富積累，更重要的是財富用在何處，我認為用在最困難最需要幫助的人身上最有價值。”
許連捷的名片“屏蔽”了包括中國光彩事業促進會理事、晉江市慈善總會會長等信息。事實上，慈善家是最能讓低調的許連捷“拋頭露面”的角色。
在2007胡潤百富榜上，許連捷以50億元的個人財富居148位，而在2007年中國慈善排行榜上，他位居第18位，累計捐出1.3億元。
2008年1月18日，福建省晉江市安海鎮，在一間布局簡樸、不足15平方米的辦公室內，面容瘦削、身板硬朗而身材不高的恒安國際集團有限公司董事局副主席、CEO許連捷，正與兩位負責公司內地、香港事務的財務經理商議年度數據。
約30分鐘后，許連捷快步邁進記者等待的會客室。近兩個小時的采訪，55歲的許連捷圍繞著企業、慈善和政協、工商聯事務等話題侃侃而談。
創業思路之變
探究恒安的發展脈絡，許連捷難忘的是數次重大的創業思路轉變。
“我是窮出身，家里沒有一間房。”他說。
童年的許連捷以祠堂為家，務農的家境連紙筆都無力購買，成績優異的他12歲便被迫輟學。于是在晉江安海鎮后林村及附近村莊，多了一個賣雞蛋、賣芋頭、搬石頭的瘦小男孩。幾年后，這個少年跑起了運輸，點滴積累資本。
1979年，26歲的許連捷初顯鋒芒，在家中辦起外銷的勞保服裝加工廠。至1984年，終于賺到“第一桶金”50萬元。
這年11月，安海鎮通用機器廠的技術員楊榮春(現恒安董事)，手持香港直條形衛生巾設備說明書向許連捷推銷。已預感服裝加工利潤危機的許連捷立刻意識到，一個空白市場正向他招手。
到上海進行市場調查后，1985年，許連捷等人集資136萬元(安海鎮政府以土地、房產作價46萬元)創立了恒安實業有限公司，嘗盡代工滋味的他建議迅速推出自有品牌。
這是許連捷發展思路的第一次大轉變。
自知看不懂財務報表的大股東許連捷甘當業務部經理，而請鎮上“能人”擔任董事長、總經理。
但在那個觀念保守的年代，產品初期銷售并不樂觀，產品推出一個月仍無人問津。第一筆價值數千元的生意以受騙告終。到處碰壁的許連捷帶領4名男業務員頂住股東壓力拼命奔波。他堅信，好產品總有回頭客，多賣一包就多一個客戶。
終于，幾個月后，觀念開放的廣東成了恒安的業務福地——寄銷在廣東省百貨公司的100箱貨品售罄，逐步打開銷售局面。
1986年底，借助電視劇《八仙過海》的插播廣告，其衛生巾產品銷量大增。次年，產品打入上海，不久進入全國市場。當年增援的生產線一到便滿負荷運轉。
在重慶等地設立分廠的同時，他計劃引進日本先進設備生產二代弧形衛生巾。但至實際購買前，到馬來西亞考察的許連捷發現，國際上已開始流行第三代護翼型衛生巾。
1993年，許連捷說服股東作出了艱難的抉擇：多花一倍價格斥資億元直接購買第三代設備，產品直接與國際一流公司抗衡。
“事實證明這一步我們走對了，否則就沒有今天。” 許連捷說。
1994年，在國家銀根緊縮的背景下，恒安押上全部家當從意大利引進的高檔蝶形護翼衛生巾生產線投產。
1998年12月，推動恒安上市，改變家族企業“人治”現狀，是許連捷的又一次思路飛躍。
此前，1996年恒安推出嬰兒紙尿褲后，當年企業銷售額即破10億元大關，但至1997年，仍在12億元上下徘徊，呈放緩跡象。患鼻炎癥的許連捷受國產手帕紙粉塵多、粘胡須且易碎的缺點啟發，于1998年高起點推出紙品。
許連捷深感只有通過上市避開家族企業固有弊端，建立透明的管理機制，讓大家順著既定的流程和共同遵守的制度操作執行，恒安才能做大做強。
于是，在亞洲金融風暴后的1998年12月8日，恒安國際“貿然”上市。
500萬美元“借腦”
公司上市后，1999年上半年，恒安啟動內部管理變革，部分臨近退休的創業股東和40多位元老被勸退。同年，恒安推出成人紙尿褲。
但由于1999年下半年遭遇副總裁吳世界被害案，內部彌漫恐懼和抵制情緒，管理變革遭受重創，恒安進入“休眠”期，效益迅速下滑。
“再不振作精神，恒安就垮了。”2000年下半年，由許連捷主導的決策層作出影響最深遠的決策——借外腦、外力提升恒安。
2001年7月，經大股東摩根士丹利推薦，恒安正式聘用美國咨詢公司湯姆斯集團，推行為期3年的“TCT行動”(Total Cycle Time，即全周期時間管理模式)。
據悉，湯姆斯開價965萬美元——約為恒安一年利潤，許連捷“還價”1000萬美元，但條件是：500萬美元為基準價，達到采購成本、銷售額、資金周轉率等多個指標后，兌現另500萬美元。
彼時，正值麥肯錫“兵敗”實達，集團抵制情緒強烈，許連捷說服管理層接受4天價值10萬美元的“試用” 培訓，結果“都說值”。
但他沒想到，湯姆斯先從許連捷這開刀：由于在演示會上直斥一位經理推卸責任，湯姆斯顧問經理立刻宣布散會，并嚴批許連捷并要求他向全體員工致歉。
于是，次日的演示會上，許連捷誠懇致歉，并鼓勵屬下直言不諱。平常只印2000份的內刊加印至4000份，在集團內到處張貼。
至2003年底，恒安完成了蛻變：管理架構、模式流程全面變革，實行市場跟銷售分離，推行競聘上崗，勸退包括許連捷兩位胞弟在內的眾多家族管理層成員。
至此，恒安的采購成本控制超過預期，但銷售目標卻未達標。湯姆斯測算認為，再過一年半各項指標也無法達到。于是雙方提前終止合同，恒安實際支付500萬美元。
許連捷告訴記者，導入“TCT”后，僅采購成本控制節約一項，就足以支付1000萬美元的學費。
“洋顧問”或沒料到，繼續堅持“TCT”變革的恒安，利潤逐年大幅增長：2002年約2億港元，2003年2.5億港元，2004年3億港元，2005年4.5億港元，2006 年6.9億港元。
由于管理成本明顯下降，員工和管理層工作效率顯著提高，恒安在毛利率下降時凈利率卻不降反升。身為CEO的許連捷每天實際工作時間不到2小時，每周有兩日余暇打高爾夫球。
