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造紙行業因為供應和消化格局的變化，使得我們要改變以往粗放經營的模式，向精益管理效益型經營模式轉變。銷售的供應鏈優化需要一個抓手去引導公司政策的轉變，而“價格樹”的分析就是一個很好的理論工具，讓我們明確每個客戶的盈利情況。針對客戶的盈利情況，針對性的設計我們的供應鏈操作模式。在提升客戶價值的同時，優化我們的成本結構提升公司效益。
“價格樹”定義
分析客戶的銷售價格(面價、返利、資金占用費、凈現值、稅收成本等)及與成本相關的因素(紙種、克重、規格、包裝方式、門點運輸成本、壞賬損失等)，確定客戶的實際付款價格及我們付出的實際成本，確定每個客戶的盈利情況。
凈價=開單價格*現值系數(考量預付和賬期情況)-當月返利-季度返利-年度返利
成本=出廠成本+銷售公司開票費用+銷售公司運營成本+人員成本+運輸成本+壞賬計提
傳統的銷售過程我們重點關注銷售價格。當然，價格確實是銷售過程中關注的重點之一，但是如果僅僅只關注價格，那我們就會忽略服務過程中會產生的成本，同樣的我們也會忽略很多可以為客戶產生價值的增值活動。
舉例來說，在紙張的銷售過程中，一般紙廠都會與客戶簽訂年度返利協議。各個紙廠依據自己營銷思路的不同，往往會有很多種不同的操作模式。絕大部分廠家采用的都是級距(數量越大返利越高)方式，但是這種操作模式存在弊端，即紙廠僅獎勵銷量高的客戶，沒有獎勵高效率和高配合度的客戶。高銷量的客戶享受了更多的年度返利，是否承擔了更多降低供應鏈成本的責任?港口直拖、提前規劃減少緊急訂貨、更精準的訂單信息提供、個性化的減少有令包裝等方式都可以有效降低工廠的成本。這些都需要經銷商有很好的信息管理能力，如果能在年度協議中約定雙方的義務，降低成本就可以增加紙廠的利潤，改變經銷商和紙廠零和博弈的狀態。
通過每單交易數據的分析去詳細了解客戶的盈利情況。針對不盈利的交易，紙廠可以針對性的進行調整。針對性分析客戶的真實需求，修改我們多余的服務增加盈利。同時我們也可以分析出哪些才是真正的優質客戶，不斷的擴大與客戶的合作規模。針對規模雖然很大，但是持續消耗我們盈利能力的客戶要優化合作方式，避免唯“量”是圖的局面發生。
“價格樹”不僅是我們盈利的有利武器，同時也可以讓我們找準在滿足客戶需求中我們未服務到的部分，讓我們在紅海的市場中尋找戰略機會。每個客戶都有自己的優勢，可能是資金、物流、倉儲等各個方面。紙廠可以在“價格樹”的分析中，尋找客戶的長處與客戶加深合作。在”價格樹”的分析中，我們同樣可以發展我們在客戶服務過程中的弱點，通過引入新的管理思想和技術手段提升我們的競爭力。
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