| 美伊戰爭受到全球的關注，人們最關心的是在強大的美國面前，弱小的伊拉克如何以弱勝強？歷史上出現過無數次小國打敗大國，弱國戰勝強國的先例，這不得不讓人們對美伊戰爭結果寄予無限遐想。
國與國之間競爭主要表現為四種形式：政治戰（包括外交）、經濟戰、文化戰、軍事戰。軍事戰爭往往是政治戰和經濟戰的延續，也是政治與經濟沖突的總爆發。軍事戰爭的勝負取決于三個關鍵要素：道義、實力及其交戰雙方采用的戰略。道義對較長時期的歷史進程產生影響，但在較短的時期內，戰爭勝負取決于敵對雙方的實力和戰略。由于道義與實力是過去戰略的結果，今天的戰略又可以引導或者改變敵對雙方在道義和實力方面的力量對比，因此可以說，只有戰略才真正發揮影響戰爭進程和結果的作用。中國共產黨在國內革命戰爭中就充分發揮了戰略的作用，引導和改變了道義與實力的力量對比，創造了以小博大、以弱勝強的成功范例。
從美伊兩國沖突的歷程上看，也可以看到戰略對國與國之間競爭的決定性影響。在美伊戰爭之前，美國的世界霸權野心由來已久，對中東石油的控制更是其全球戰略的重要一環，薩達姆沒有從全球視野分析海灣地區的戰略敏感性，而是試圖建立伊拉克在海灣地區的盟主地位，先是兩伊戰爭，后又是科威特，四面出擊，為美國介入海灣地區提供了天賜良機。第一次美伊戰爭戰敗后，伊拉克不是積極配合聯合國盡快解除制裁，恢復經濟，而是對外充當阿拉伯世界的反美英雄，在前蘇聯和現俄羅斯都改對抗為對話的形勢下，與當今世界唯一的超級大國直接對抗，導致了美國以銷毀伊大規模殺傷性武器為借口發動第二次海灣戰爭，在實力對比極其懸殊的情況下，不僅沒有避免美伊戰爭，而且美英等國憑借武力進入伊拉克，并未受到世界各國愛好和平的國家和人民的強烈譴責，伊拉克也沒有得到國際社會的一致同情和聲援，充分暴露了薩達姆對外戰略的問題。
伊拉克對外戰略的失誤，導致了伊拉克陷入一場戰爭，現在，薩達姆能否打贏美伊戰爭，取決于近二十年來薩達姆的對內政策及此次戰爭所采取的戰略是否成功。如果他的對內政策得到絕大多數民眾的支持，廣大人民愿意與他同生共死，同仇敵愾，一致對外，同時在戰爭中采用正確的戰略戰術，再創以弱勝強的奇跡，并非沒有可能。然而，薩達姆領導的伊拉克政權對內政策，受到國內什葉派穆斯林和北部庫耳德人反對甚至武裝反抗，表明薩達姆的對內政策也并不是無懈可擊，更不是鐵板一塊。在這種情況下，伊拉克在此次戰爭中的戰略就顯得尤為重要。
戰略對國與國之間戰爭影響如此巨大，對企業之間的競爭的影響更不可低估。加入WTO之后，我國的小企業面臨與國際產業巨頭同臺競技，小企業要想以弱勝強，就必須借鑒美伊戰爭的戰略啟示，采取正確地戰略：一方面盡量避免與強大的競爭者發生正面沖突，另一方面積極采取以弱勝強的戰略策略，化弱勢為優勢，開辟自己的發展空間。下列幾種戰略是國內外小企業以弱勝強的經驗總結，值得眾多面臨國際競爭的小企業研究和參考。
優勢戰略：小企業雖然弱小，但不等于完全沒有任何優勢。沒有優勢的企業不存在正像沒有劣勢的企業不存在一樣，關鍵是如何發現、界定、定位、培育、推廣自身的優勢，把優勢變成市場價值。小企業要發揮的優勢主要有：與本土的消費者更接近，更了解消費者的需求；與渠道更接近，更便于把握和控制渠道；企業規模小，某些產品或服務的成本更低，價格也更低；由于小可以有更快的反應速度，更靈活的應對市場變化；企業管理者可以更多的與員工交流，更可以集思廣益，更有凝聚力；企業小更可以對小規模市場精耕細作，提供更具人性化的服務。小企業只有充分發揮這些優勢，才能在與大企業競爭中站穩腳跟。成都雅士實業公司，最初只有五個人，它充分發揮本土公司的渠道優勢，先是做食品代理，建立一個覆蓋全省的銷售渠道，后來利用渠道優勢推廣自己的白家粉絲方便面，獲得巨大成功。希望集團也是利用其渠道和價格優勢，打敗了泰國正大，成為國內飼料巨頭。
聯盟戰略：正像弱國要和與其價值觀基本相同的大國結盟一樣，小企業為了生存，也可以與大企業結盟或合作，比如合資、連鎖加盟、品牌代理等各種業務聯盟。聯想的成功，很大程度上得益于與國外品牌的戰略合作，甚至今天聯想已成為國內舉足輕重的大企業，同樣把與國際企業的合作作為其基本戰略之一。
利基戰略：小企業只有著眼于大企業不屑于占領的市場，避免與大企業發生正面沖突，才能免受打擊。大企業由于其巨大的規模，無法滿足小規模和特殊人群的需求，這就為小企業發展提供了市場空間，青島一家小企業專門生產蠟燭，其產品遠銷30多個國家，已由10幾人的小廠發展成為國內最大的蠟燭外銷企業。青島的另一家小型紡織企業，專攻毛巾生產，也由小到大，由弱變強，成為出口創匯大戶。可見，選好市場利基是小企業成功之本。
游擊戰略：陣地進攻與防守戰、側翼襲擊戰都是大中型企業面對外來競爭可以采用的戰略，對小型企業來說，面對外來威脅，只有游擊戰可以使用。游擊戰要求化整為零，植根于民，不能離開自己熟悉的區域。對商戰來說，小企業的面對自身地域和業務領域的外來威脅，也有必要調整自身的組織形式和業務內容，可以有兩種策略，一是不放棄熟悉的業務領域，收縮或改變受威脅區域的業務規模或組織形式，或者開辟新的競爭稍弱的地域市場；二繼續在自己熟悉的區域經營，但相應調整業務內容，以更具差異化的產品和服務應對外來威脅。企業采取游擊戰略要避免陷入其反面，進入多元化的陷阱。
美伊戰爭仍未結束，誰勝誰負還要看雙方的戰略決策，但美伊戰爭中雙方的戰略值得我們關注和研究，以便為小企業以弱勝強提供更多借鑒。 |
