恒安國際集團有限公司董事局副主席兼執(zhí)行總裁許連捷
1953年6月16日，許家添丁。含辛茹苦的家人喜出望外，渴望著這“小不點”的落世，來日能成為許家的棟梁之材，能徹底改變許家狀況。
連連告捷，連連告捷，意味著成功又成功。寄托著家人無限希望，渴望著“小不點”成功，“連捷”名字就此誕生了。
命運，往往不以人的意志為轉(zhuǎn)移。連捷也沒有像他的名字一樣，連連告捷。相反，為了生存，許連捷沒念完小學就輟學了，他用農(nóng)民特有的吃苦耐勞精神，有時甚至付出了生命的極限，盡力想改變許家的窘困，還是難能如愿以償。
不滿12歲的許連捷，一心想的是賺錢。心靈雖然幼小，但他知道，有錢才能買到米、買到衣，有錢才不會挨餓受凍。于是，許連捷開始琢磨生財之道。他還真發(fā)現(xiàn)了一個門道，到這個村買雞蛋、買芋頭，轉(zhuǎn)身到另一個村去賣，鈔票就多出來了。賺的雖然不多，但他想，只要鍥而不舍，總會積少成多的。從此，許連捷沒日沒夜地干，日積月累，也小“發(fā)”了。
許連捷的“發(fā)”，引起了不少驚慌。他被抓起來，關進了“學習班”。“投機倒把”、“搞資本主義復辟”等一頂頂帽子扣在許連捷的頭上。沒完沒了的折騰，逼他承認錯誤，逼他洗手不干。
逆境是一種殘酷，既不人道也無憐憫，頂不住的人摔倒下去，頂過去的人堅強起來。許連捷，在與逆境周旋中，豐富了機敏和智慧。他又發(fā)現(xiàn)，“提籃小賣成不了氣候，小打小鬧成不了大富”。他無時無刻不在尋找機會，不在思慮著大干一番事業(yè)。
1979年，堅冰開始融化。許連捷高興地蹦跳起來。他對父親說，天不再下雨了，要下金子啦。
封閉多年的后林村，很多人還蒙在鼓里，許連捷卻創(chuàng)辦起了“后林”服裝加工廠。
破舊的房子變成了廠房，此時的許連捷，又是廠長，又是技術員，同志、朋友、兄弟加鄰居，各路人馬向許連捷靠攏。幾天工夫，這里的農(nóng)民搖身一變成了工人。港商慧眼識珠，大批大批的訂單接踵送到了后林服裝廠。從此，許連捷的古厝，再沒有白天黑夜，機器晝夜不停。
廠越辦越大，許連捷的父親反倒越來越沉悶，整日坐在大門口，沒完沒了地吸著旱煙。許連捷深知父親在為自己牽腸掛肚，深知父親最擔心的是自己又被抓走，又被關住不放。怎樣向父親訴說，怎樣解開父親心中的疙瘩，許連捷雖然一下無法找到充足理由，但他深信，自己這樣干沒錯，因為他的耳邊縈繞的是“共產(chǎn)黨好，共產(chǎn)黨好，共產(chǎn)黨是人民的好領導”這首唱了幾十年的歌。
日子一天天過去了，父親仍然呆坐在門口。一天午夜，許連捷挨著坐在父親身邊。發(fā)現(xiàn)父親凹陷的兩眼毫無表情地漠視著，從未掉淚的許連捷抱住父親，哽咽地說：“爸，兒子讓您操心了，請您相信，天變了，地變了，政策變了，兒子不會再被抓了!”
可是，不管他怎么說，父親仍然忐忑不安：“捷兒啊，想想，買雞蛋、拉板車、開拖拉機都是投機倒把，辦這么大的廠會饒過你?”
“吾志所向，一往無前，愈挫愈奮”，許連捷不顧一切，堅持辦廠。斗轉(zhuǎn)星移，許連捷的后林服裝廠賺了50萬元。這一年是1983年，是許連捷的而立之年。
從這里大步走出去
機遇是創(chuàng)新之母。
歷史不斷在印證這一真理。
1909年，貝爾電話系統(tǒng)公司的一名接線員勾畫出未來15年的兩條發(fā)展曲線，其中一條是美國人口增長曲線，另一條是處理日益增長的電話通信量所要求的中心站接線員的人數(shù)。這些曲線表明，到1930年，如果人工處理呼叫持續(xù)存在，那么所有17─60歲的美國婦女不得不擔任接線員工作。一個名叫貝爾的工程師得知這一消息，立即進行研究，設計出世界第一臺自動交換機。機遇，使貝爾迅速成為百萬富翁。
1954年，東芝公司總裁在紐約的一次會上說，日本還太窮，無法承受電視機這樣的奢侈品。當時的“松下”，在日本是一家名不見經(jīng)傳的小公司。但公司經(jīng)營者敏銳地認識到，農(nóng)民雖然無力購買電視機，但是只要他們看過電視，他們就會知道電視能使人接近大千世界。當“東芝”和“日立”的電視機只展示在東京銀座大街的百貨商店時，松下的銷售人員卻到農(nóng)民家里，挨家挨戶地推銷電視機。從此，“松下”在日本廣大農(nóng)民心中打下了不可磨滅的烙印。農(nóng)民們手頭一旦有了錢，就大量購買“松下”電視機。得此，“松下”名聲大噪。
“恒安”的發(fā)展，和貝爾、和松下有著驚人的相似。1984年11月的一天，福建省晉江市安海鎮(zhèn)通用機器廠的技術員楊榮春，手持一疊來自香港的衛(wèi)生巾設備說明書，敲開了許連捷的大門。許連捷一聽介紹，心中升騰起一團火。他幾乎驚叫起來：天又要下大錢了。
楊榮春走后的當晚，許連捷徹夜未眠。他的眼前，一邊是如日中天的后林服裝廠，一邊困惑百生。許連捷判斷，近幾年，完全依靠海外訂單的服裝和拉鏈加工業(yè)在福建各地如雨后春筍般地興起，利潤肯定將會越來越薄。經(jīng)過幾晝夜的思索，他果斷地做出了兩個重要的抉擇：
第一是“出走”。從后林村走出，搬到能賈善貿(mào)的千年古鎮(zhèn)———安海。因為那里人才濟濟，因為那里發(fā)展空間大。
第二是“轉(zhuǎn)產(chǎn)”。開發(fā)衛(wèi)生巾，生產(chǎn)衛(wèi)生巾，發(fā)展衛(wèi)生巾。因為許連捷堅信，創(chuàng)辦衛(wèi)生巾廠，和自動交換機、松下電器一樣，先人一步天地寬。
“恒安”的名字誕生了。從香港購進了一條生產(chǎn)線很快安裝完畢，招聘進廠的100多名工人，經(jīng)過嚴格培訓后上崗。第一批產(chǎn)品下線了，許連捷將自己的產(chǎn)品命名為“安樂”。許連捷說，安樂，是要讓千萬婦女安全、快樂。
閉關自守多年的中國大地，消費觀念落后，消費水平很低。“恒安”開始銷售衛(wèi)生巾時，買得起的羞羞答答，買不起的望洋興嘆。更多的是把購、銷衛(wèi)生巾看作異類。有人甚至嘲笑許連捷說，好端端、紅紅火火的服裝廠不辦，去做什么令人難以啟齒的衛(wèi)生巾，哪根神經(jīng)出了毛病。
“恒安”的發(fā)展并不一帆風順。
開始，一天的產(chǎn)量，一個月還沒能銷售完。年底一清盤，全年總產(chǎn)值65萬元，回籠貨款不到10萬元。但許連捷堅信，有黨的改革開放好政策，不要很長時間，中國人會逐步富起來，只要富有，人們的消費觀念就會發(fā)生變化。
廣告、推銷……向發(fā)達地區(qū)進軍，向文明起步早的地區(qū)進軍，向城市進軍。許連捷認為，全國的婦女需要健康，健康需用衛(wèi)生巾，不斷地廣而告之，不斷地呼喚廣大婦女告別舊的生活方式，不斷地引導廣大婦女走進新生活。
果真，不到兩年工夫，“恒安”火爆起來，訂單雪片般飛來，要貨的排起了長龍。成千上萬的婦女給“恒安”寫信，表達的語言各不相同，但反映的是同樣一種心聲：不用不知道，一用好舒暢。
瞄準技術革命和體制創(chuàng)新
“恒安”的發(fā)展一發(fā)不可收，10條生產(chǎn)線滿負荷運轉(zhuǎn)，產(chǎn)品仍然供不應求。1991年，《中國名牌》商品評價中心發(fā)表公告，衛(wèi)生巾項目測評表明，“安樂”衛(wèi)生巾在全國婦女衛(wèi)生巾的市場占有率高達40.11%，穩(wěn)居行業(yè)產(chǎn)銷量第一。同年，“恒安”被評為“中國300家最大規(guī)模外商投資企業(yè)之一”。
許連捷喜憂參半，他擔心，企業(yè)一發(fā)展到頂峰，一步之遙就是滑波。許連捷的案頭上，一份市場調(diào)查報告印證了許連捷的擔心。20世紀90年代初，全國婦女衛(wèi)生巾的市場需求量在擴大，但衛(wèi)生巾廠也日益增多。新產(chǎn)品層出不窮，同行業(yè)老大的“恒安”，市場占有率卻一個百分點一個百分點地下滑。
“分析問題要冷靜，判斷問題要準確，處理問題要果斷。”談到那時的境地，許連捷說，企業(yè)到了節(jié)骨眼，不能頭腦發(fā)熱匆匆行事。這個時刻，我閉門休息去了。有人說，我離家出走瀟灑去了。“沒錯，我到了馬來西亞，白天跑市場，晚上閉門，盡量讓自己寂寞，盡量讓自己冷靜。冷靜與寂寞，會讓人更清醒，會離自己最近。”
知己知彼天地寬。從馬來西亞回來，許連捷頭腦無比清晰，只有進行技術、設備革新，“恒安”才會有更大的生存和發(fā)展空間。
飛機剛剛落地，許連捷馬上組織考察團直抵日本研究市場。結果表明，在日本，護翼衛(wèi)生巾早已取代直條型，同時，中低檔衛(wèi)生巾迅速朝高檔衛(wèi)生巾轉(zhuǎn)變。
引進日本20世紀90年代最先進的成套設備，開發(fā)生產(chǎn)護翼高檔衛(wèi)生巾、熱風無紡布、流延薄膜等高精尖產(chǎn)品是發(fā)展趨勢。面對現(xiàn)實，考察成員一致認為要引進、要變革。但是有一個矛盾，引進高檔設備與中檔設備比，價格相差5倍，差額人民幣1億多元。
巨大的差額，有的股東開始猶豫，有的甚至極力反對。
“決斷前，要傾聽多數(shù)人的意見，但做出決斷的只有一個人”，許連捷說：“只有引進高檔設備，才能從根本上擺脫低水平的競爭”。于是，就有了國際一流的先進設備落戶“恒安”。1年后，高檔護翼衛(wèi)生巾風靡全國大都市。1999年1月，“安爾樂”被評為“中國馳名商標”。
“恒安”的發(fā)展可謂一路凱歌，青云直上。此時的許連捷，沒有滿臉掛笑，反倒整日沉默寡言。他在琢磨，要造就百年不衰企業(yè)，靠什么?許連捷明白，技術、設備、人才至關重要，但體制創(chuàng)新是企業(yè)保持不衰的法寶。“恒安”雖然是股份制企業(yè)，但并不是一股就靈。“恒安”家大業(yè)大，體制的弊端不少，國有企業(yè)有的，“恒安”有;國有企業(yè)沒有的，“恒安”也有，企業(yè)要再發(fā)展，必須再拿體制開刀。
因此，“恒安”又緊鑼密鼓地進入了新的一場戰(zhàn)斗：上市，而且選定了香港。1998年12月8日，“恒安國際”正式在香港聯(lián)交所掛牌，以10倍的市盈率順利入市，同時創(chuàng)下了這年港股上市最高市盈率和最高認購倍數(shù)的奇跡。
開始了“TCT行動”
許連捷的文化水平并不高，但他的高明就在于做人做事都非常清醒。他不會坐在自己巨大的財富上得意，他還要向事業(yè)的高處前行。
經(jīng)過摩根斯坦利的介紹，許連捷找到美國湯姆斯集團，這是一家成立于1978年的管理服務公司，有250多名高級顧問，都是做過全球各大企業(yè)管理的成功人士，已經(jīng)成功地為世界各地企業(yè)完成了300多個提高競爭力的項目。向這樣一家高層次的公司求助，許連捷將支付高達上千萬美元的費用，這足見許連捷再攀高峰之勇氣。
在湯姆斯公司的指導下，許連捷去年9月開始了在中國企業(yè)中還非常少見的“TCT(TotalCycleTime)行動”。
許連捷這樣概括“恒安TCT”：它是指一個總周期時間，兼顧縮短周期和提高一次通過率兩個目標，是一種改善企業(yè)整體運營表現(xiàn)、產(chǎn)品服務品質(zhì)、提高競爭力的方法。這個方法的基本理論是：一，在不增加現(xiàn)資源的情況下，用時間作為驅(qū)動力，以最快速度完成各項工作;二，培訓和成立跨部門工作小組和清除障礙小隊;三，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來確定現(xiàn)狀目標;四，選擇障礙，對障礙進行排序，最終清除障礙。
“TCT行動”開始后，恒安集團成立了1個業(yè)務改進團隊和7個跨部門小組，十幾位外籍專家進入“恒安”，與企業(yè)簽訂了3年的目標合同：3年以后要將“恒安”建成一家以市場為導向、具有競爭力的公司。
湯姆斯集團的十幾位專家們住在“恒安”，每一個跨部門小組進入兩三個專家，他們每時每刻觀察恒安人的工作，找出問題。許連捷說：“什么是提高我們效率的障礙?我們要自己找出來。我們自己認定以后，要列出排除障礙的時間，與湯姆斯集團的專家們共同商定以后，他們就在旁邊整天盯著我們改。”
許連捷舉例說，過去集團開會是很隨意的，這人說這，那人說那，吵得就像從前生產(chǎn)隊開會，花了很多時間卻什么結果都沒有。
就是這么簡單的開會，湯姆斯集團的專家們也手把手地教：要開會，得先確定會議主題、議程、時間。會議結束要明確3個W，即要解決什么問題(what)、什么人負責(who)以及何時完成(when)，并在下次會對完成情況進行確認，保證問題能切實可行地得到解決。專家不但要教，還要逼著許連捷他們改正以往的行為模式。
開始這樣做的時候，企業(yè)里上上下下人們都感到了壓力和威脅：自己是不是成了要清除的障礙?許連捷告訴大家：這不是威脅，是挑戰(zhàn)，更是一種機會。幾個月后，員工們都接受了“TCT行動”。大家都認識到：湯姆斯的專家們是在教我們一種“二八”工作方法：用20%的時間做出80%的工作效果。而我們原來也許是用了80%的時間只完成了20%的工作，這就是做“對的事”與把事情“做對”的差異。
“恒安”，有許連捷的膽識，有許連捷的冷靜，有許連捷的眼光，不用多少時間，“恒安”將邁上與國際接軌的快車道，風馳電掣前行。 |
