無論是從幼兒園的孩子王，到從國家機關毅然辭職下海經商，再到成為世界造紙機械巨頭福伊特集團亞洲區總裁，劉明明無不給人留下一種果斷、大膽、執著的形象
商業領域有個“鐵娘子”董明珠，機械裝備領域有個劉明明。
為了上億元項目敢和上司針鋒相對據理力爭，不甘心做副手直接找董事會爭取，個人宣稱對外可溫和對內必須強權，這些都是劉明明的“鐵娘子”表象。
不甘平庸 三易其職
劉明明說，我從小膽子就大，敢作敢當，性格特別像男孩子。在工作中，劉明明也一直保持著這種果敢、堅強的形象。
上世紀六七十年代，一場政治運動讓劉明明被迫離開父母，到遙遠的內蒙古自治區下鄉插隊。從高干子弟到下鄉插隊，許多與她有著相同經歷的人都曾抱怨。但樂觀的劉明明卻從一開始就認為，這對自己絕對是另一種機會。
劉明明說，自己在那段時間見到了許多城市中見不到的東西，也學會做很多原本不可能接觸的事情。由于積極進步，劉明明剛滿18歲就加入了中國共產黨，后來又先后擔任公社的婦聯副主任、工作隊隊長等職務。
回城后，劉明明被分配到機關做文秘工作。慢慢地，她愈發感覺機關工作對自己天性的束縛，于是有了辭職的念頭。
隨后，劉明明到四通集團應聘銷售職位，短短幾年便坐上了銷售總監的位置。在員工工資還以百為單位計算的年代，劉明明的工資已經數以萬計。
39歲那年，劉明明做了人生中第一次重大的放棄，她決定辭掉高薪的工作，陪先生到德國讀企業管理。學業有成后，不安分的劉明明又產生了回國干事業的念頭。經過幾番面試洽談，劉明明最終選擇了德國與云南紅塔集團的某合資卷煙紙廠。
劉明明本身并無造紙行業經歷，為此，她開始不厭其煩地在昆明和玉溪間調查、走訪，第二年就使這家卷煙紙企業扭虧為盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企業中位列第三。
干到第四年，她又一次選擇了離開，投奔到生產造紙機的德國福伊特集團。這家企業，正是劉明明在上一家企業時的設備供應商。
不做副手 主動爭取
與其他企業相比，當時福伊特在中國的名氣并不大，但通過一次到福伊特德國總部的考察，卻讓劉明明再次產生了一個想法——“這家公司需要我�！�
的確，當時的福伊特急需打開中國市場，由于沒有一個熟悉中國市場的負責人，溝通成本高且一再錯失良機。劉明明看到，辦事處的最初工作主要是政府公關和市場開拓，這正是她的強項。
1998年底，她正式加入了福伊特，成為其在中國市場的首席代表。
劉明明告訴記者：“當時，福伊特要派一個德國人做首席代表，希望讓我給他做副手，但我沒有接受，我說我能夠勝任一把手�！�
“我不愿意做副手，并不是計較什么名分，而是覺得這對福伊特好�！眲⒚髅鹘忉屨f，當時的首席代表是技術出身，對中國市場并不了解，而且完全不懂中文。如果給他做副手的話，溝通效率肯定有問題。等我匯報完了，市場機會可能就過去了。
劉明明說，當時總裁決定不了，讓我等董事會的決定。我就說，我自己去談，這樣更直接。
劉明明在董事會談了兩個小時，把她對中國市場的分析和福伊特的機會分析得頭頭是道。最后劉明明問他們，貴公司是看中四年讀的一個博士文憑，還是看中四年把一個破產企業扭虧為盈的能力?就這樣，1998年9月，劉明明正式到北京走馬上任，又進入了一個對自己來說全新的行業。
最初，福伊特中國辦事處主要是銷售，劉明明的首席代表，更像是中國市場的銷售總監，所有的技術資源是總部掌握著，每一個項目的最終決定權也都在總部。劉明明說，面對客戶、面對市場都不難，許多時候，說服總部反而成了項目談判中最艱巨的工作。
2000年，有一個和老板吵了三次的項目，讓劉明明至今記憶猶新。剛開始在北京，市場并沒有完全打開，結果正好當時國家推出了一個技貿結合的項目。就是讓跨國企業轉讓一部分技術，然后把項目合同給你做。這種在當時頗為流行的以技術換市場的項目合作方式，遭遇了劉明明頂頭上司的強烈反對。
第二天，劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判，再一次證明了她擅長把握大局的清晰思路。她分析說，總部的顧慮無非兩個：一是擔心核心技術流失。把中國企業培養成了以后自己的競爭對手;二是對中國政府的誠信有所擔心。技術轉讓出去之后，合同究竟能不能拿到?
劉明明說，按通常的眼光看，我是越級行事了。但我根本沒有考慮我是不是得罪老板，我是在為公司的利益謀劃，不是為某個人。不因為你是我的老板，我就放棄這么大的業務，我一直要奮斗到最后，這就是我的性格，永遠不會改變。
從1998年到2002年，劉明明帶領團隊成功開拓了福伊特的中國市場，其中包括2001年獲得華泰集團10號紙機訂單，也是亞洲第一臺“同一平臺”概念紙機，以及獲得博匯紙業1號板紙機訂單、2002年獲得理文紙業4號板紙機訂單等等。
對外可親和 對內必強權
“對外(客戶)我可以親和，但對內(員工)我絕對強權。女性領導者對員工可以有親和力，但不能過多使用，管理不是靠親和力，而是靠共同的理念、制度、感染力和號召力�！痹诖饲矮@得上海年度杰出商界女性頒獎典禮時，劉明明接受媒體采訪時如是說。
其實，從云南的那家合資企業開始，劉明明就是一種權威型的領導人，行事比較獨斷，凡事都是自己下了命令，下屬嚴格執行。
劉明明說，在福伊特的每個員工，都不可在這里“混飯吃”，對每一個員工，她都會給他們一定的任務，自己不僅要推動他們完成，還要定時檢查。
現在，劉明明正在制定相關的制度，把相關的職位分成幾檔，長期不能往上晉升的職員，就面臨被換崗位甚至是被淘汰的可能。
與此同時，她也逐漸意識到，對于高層次的知識型人才，也必須要適當轉換領導風格，給他們以更大的發揮空間。她曾經公開自責說，公司有兩個好的人才沒有留住，和我原來的管理風格有很大關系。
于是，劉明明一面腳踏實地地做市場，一面抓緊時間補充造紙、機械方面的專業知識。同時對部下以商量的口吻作出決策，聽取別人的不同意見，再不是依靠“拍桌子”來解決問題了。企業發展到一定規模之后，能夠勇敢地“后退”，為手下人留出空間，也是職業生涯必須邁過的重要門檻。
顯然，對劉明明來說，作出勇敢“后退”的決定，要比前進難的多。(中華工商時報 魏好勇) |
