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斯道拉恩索中國區總裁宋望球先生
作為斯道拉恩索來講，最近這幾年應該是我們轉型變革和創新非常集中的幾年。說到變革不可避免要談一下我們剛剛卸任的集團的首席執行官康佑坤先生，他是在2007年4月份正式空降到斯道拉恩索，今年正式卸任。這七年對于斯道拉恩索來講，在我們700年歷史長河里是非常短暫的。但是在企業變革的角度，是非常不平凡的七年。當初作為新的CEO，我們康總沒有在這個行業里做過一天，他在來我們公司之前是擔任菲利普集團全球健康與醫療事業的CEO，斯道拉恩索集團董事會任命行業以外的人作為企業的負責人，也是有其良苦用心的。當時我們意識到我們的企業在經營環境方面遇到了非常嚴峻的挑戰，對于我們的企業戰略經營各方面帶來了一個非常深刻的變革。康總來的第一件事就是把我們集團在北美的200多萬噸的造紙資產在2008年的夏天出售，這個時機掌握得非常好。大家記得2008年9月份開始一場席卷全球的經濟金融風暴，我們在此之前完成了這樣一個重大的資產轉讓，讓整個公司的變革步伐加快。之后又有一個企業文化的變革，董事會和CEO的愿望是希望，整個集團的每位員工從上到下都應該意識到，商業環境給我們帶來的變化和挑戰，我們每一個員工應該參與應對這場變化和挑戰的過程當中，通過自己的努力和智慧來走上創新之路。應該說，整個過程還是取得了一定的成績，盡管目前我們還是有四個主要的事業部，但是這四個事業部的職能有非常大的變化。
傳統的造紙業務的主要功能是不斷增加自己的競爭力，為集團提供強大的現金流，為集團其他項目的投資進行造血，但是我們不會再在這個領域有新的投資，另外三個領域包括可再生的包裝，高附加值的深加工的木材，還有有充分競爭力和可持續發展的凝聚力作為原料的生物質材料的事業部，這三個事業部是我們企業集團確定的長久的發展戰略發展，近期我們的投資也是集中在這三個事業部。到目前為止，我們的造紙業務從營業額占到60%以上，現在只占到集團的1/3，集團所有的營運貢獻85%，現在是從包裝、木材、可再生材料三個事業部來實現的。所以，這幾年我們整個集團的戰略布局和轉型發生了非常大的變化。在這幾年當中，我們一方面削減自己在造紙方面的產能，另一方面我們沒有停止發展的腳步，我們完成了幾個大的項目，包括我們在中國的包裝并購，在美國做的生物質材料的并購項目，所以說轉型是一邊做減法一邊做加法。
當然在中國做包裝我們還是新兵，還在學習，雖然我們集團在歐洲有40幾家包裝廠，在中國我們還是剛剛起步。
(本文摘自斯道拉恩索中國區總裁宋望球先生在《第七屆中國紙業發展論壇》上的講話)
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