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| 企業經營新模式——"外包”
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| http://m.0a2m.com 2003-08-15 14:37:04
《中華企業內刊網》 |
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摘要：“外包”這種管理模式是工業經濟時代已經形成的社會分工與協作組織在當今知識經濟條件下的發展與演化，它具有四個方面的特征。我國企業應借鑒這種新的模式。
一、“外包”的內涵
“外包”（Outsourcing），英文一詞的直譯是“外部尋源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。企業在內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最優秀的資源予以實現是十分必要的。企業內部最具競爭力的資源和外部最優秀資源的結合，能產生巨大的協同效應，使企業最大限度地發揮自有資源的效率，獲得競爭優勢，提高對環境變化的適應能力。我國的臺灣宏基就是一典型的成功外包的案例。他們進行了流程再造，將在臺灣生產的系統轉變為在臺灣生產主板、外包裝和監視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產，然后在市場地組裝銷售，從而提供給世界各地的消費者。這種模式推出后，庫存時間從100天降到50天，資金周轉率提高了一倍，新產品提前上市一個月，產品也更能迅速滿足消費者個性的需求。
“外包”這種管理模式是工業經濟時代已經形成的社會分工與協作組織在當今知識經濟條件下的發展與演化。早在本世紀二十年代，美國福特公司就開始了產品零部件標準化基礎上形成流水作業線，生產出具有規模效益的T型車的生產組織實踐，并實現了零部件供應的外部化。發展到本世紀下半葉，標準化、全球化的組裝生產模式已普及到全球。從工業時代的全球化的協作生產到知識經濟時代的戰略性外包是一個不斷演進的、從量變到質變的連續過程，這種變化有其產生的必要性和必然性。
1、市場的環境特點是企業實行“外包”的根本原因。目前市場競爭環境有兩個顯著的特點：①市場的變異性增強，買方市場上顧客購買欲望呈現個性化和多樣化的特征。由于技術變革速度加快，產品生命周期縮短，新產品層出不窮，從而導致企業競爭加劇，市場競爭焦點由成本競爭轉向產品性能、服務質量乃至新產品的開發速度的競爭。在這種急劇變化的市場環境中，創新成為企業保持競爭優勢的永恒主題。以制藥業為例，開發一種重要的藥物，由于開發成本的上升，失敗概率的增大，所有大制藥公司所采取的一種對策是，與一些有前途的生物技術研發公司進行合作，甚至與競爭對手合作，即把研發這塊業務部分外包給他人。采用此種戰略，有望很快推出新產品。②競爭的地域逐漸由區域轉向全球。在全球建立一種有效的市場，困難相當大，它不僅需要優質的產品、卓越的營銷手段，還需要如何構建和控制業務以確保企業的全球利益的問題，這不是企業僅憑自己的力量就可以完成的。它要求企業采取某種管理模式能夠整合分布在世界各地的資源，外包就是其中的一種模式，如上述的宏基公司就是采用這種模式取得了成功。
2、信息技術的發展為“外包”提供了技術基礎。信息技術的發展從根本上改變了企業管理模式，擴張了企業的界限。過去由于市場交換中的信息搜尋、協作分工而付出的成本比較高昂，所以企業必須把研究與開發、生產、銷售等一系列活動集中在自己的內部進行。隨著網絡技術的興起，管理信息系統的完善，集成制造技術的普及，電子商務的發展，使企業間跨越時空障礙的合作日益便利，大大降低了企業協作的交易費用，企業可以和其他的企業結成動態聯盟，把精力和資源集中在自己最擅長的活動上，而把自己不擅長的工作交給合作伙伴來完成。以信息網絡為依托，通過把企業的內部優勢資源和外部優勢資源進行迅速有效的整合，企業可以創造出更大的競爭優勢。
3、戰略管理理論的發展為建立外包模式提供了指導思想。以資源為基礎的理論是現代企業戰略管理主導理論，該理論認為企業的競爭優勢是由其能力所決定的。一家公司的能力的差別是特殊能力與一般能力的差別。特殊能力也叫核心競爭力。其最重要的特點是競爭對手無法仿制，或仿制起來難度很大。不可仿效這種特征的戰略意義在于核心能力使企業處于競爭優勢的地位。一個企業要想可持續的發展，必須發現并創造自己的核心能力。這種由核心能力所產生的競爭優勢就是絕對優勢。
面對激烈的競爭環境，一個企業特別是新成立的企業，很難具有全面的資源優勢。企業如果把資源分散到各個環節上，必然會造成資源的浪費，不利于迅速建立自己的競爭優勢。而采用外包模式，一方面企業通過集中資源與力量，選擇自己專長的領域，并在該領域形成技術優質和規模優勢，既充分利用了資源，又有利于建立自己的核心優勢，另一方面外包企業可以突破企業內部資源約束，減少建設核心競爭力的時間成本。
二、“外包”的特征
外包作為一種企業實現變革的方式，具有以下特征：
1、并行的作業分布模式。由于企業把非特長的經營活動交給其他企業完成，這使得傳統企業運作方式中時間和流程上處于先后關系的有關職能和環節得以改變。企業的各項活動在空間上是分布的，但在時間上卻可以并行。比如企業在研究和開發的同時，合作伙伴可能正積極地生產或營銷該企業產品。這種并行的作業模式提高了企業的反應速度，有利于企業形成先動優勢。
2、在組織結構上，實行“外包”的企業由于業務的精簡而具有更大的應變性。對實行“外包”的企業來講，由于大量的非特長的業務都由合作伙伴來完成，企業可以精簡機構而變得更加精干，中層經理傳統上的監督和協調功能被計算機網絡所取代，金字塔狀的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性的扁平式結構。這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。
3、以信息技術為依托實現與外部資源的整合。實行“外包”的企業以信息網絡為依托，選用不同公司的資源，與這些具有不同優勢的企業組成靠電子手段聯系的經營實體，企業成員之間的信息傳遞、業務往來和并行分布作業模式都主要由信息網絡提供技術支持。如在企業協調方面，計算機支持和群體協同工作環境為“外包”企業提供全新的協調管理方式，它綜合應用計算機和通信技術、分布式技術、人工接口技術、管理科學和社會科學等理論成果，提供系統服務、基本協同服務和任務協同服務三種基本的協調功能。在企業決策方面，實行“外包”的企業采用基于并行工程環境的群體決策模式，包括充分利用INTERNET信息服務和CLIENT／SEVER模式、利用IN-TRANET建立企業決策支持系統以及利用多智能決策模式等。
4、外包可以專注于核心競爭力的發展。外包目的在于鞏固和擴張自己的核心競爭力，以建立自己的優勢。外包明顯區別于兼并，后者聚焦于市場的外部擴張行動，如通過兼并企業擴展市場規模，而“外包”有時甚至是規模減縮的過程。這種內部化過程不需要對核心競爭力要素的長期積累，直接把原有的資源應用于鞏固、發展核心競爭力上，從而迅速地建立核心競爭優勢，可以說外包是建立競爭力的最有效的途徑。
三、我國企業實施“外包”的對策
1、構建全新的經營理念。企業的經營理念要與當今開放、協調發展的潮流相適應。這要求主包企業的領導層要有戰略眼光、追求變革的決心和相互信任的胸懷，主要包括：（1）樹立顧客是經營中心的觀念，主動分析市場需求，從用戶立場出發，整合多個伙伴企業的資源，為用戶提供最理想的解決方案，滿足客戶個性化、多樣化的需要。（2）樹立“雙贏”的企業合作觀念，克服傳統的“肥水不流外人田”的傳統競爭觀念，建立務實的合作觀念，和合作伙伴共同營造一種坦誠合作的“虛擬文化”，以求共同發展。（3）樹立“快速反應”競爭理念。現代急劇變化的環境對企業運行的速度提出了更高的要求。現代企業成功的關鍵因素在于能否建立良好的需求信息網絡和合作伙伴關系網以及高度柔性的生產機制，以迅速響應市場需求的變化。
2、重組企業流程。“外包”需要對企業流程進行重組，確定哪些業務由自己完成，哪些由承包企業完成，要處理好內部流程和外部流程的有效結合問題，要把主包企業的核心能力和承包企業的核心能力有效整合起來。重組時，還要充分利用知識經濟條件下的信息工具、信息網絡、及時了解用戶需求，方便快捷地進行企業間的動態合作。
3、培育、提高和保持企業的核心能力。對實行外包的企業來講，不僅做到現有核心能力和承包企業核心能力的整合，更重要還要做到如何鞏固和提升自己的核心能力。企業如果忽視了本身核心能力的培育，那么實施外包只是培養潛在的競爭對手，而自己則失去未來的發展機會。發展核心競爭力應考慮兩個方面問題，即核心技術的發展和作為核心能力重要載體的人才培養與激勵問題。
4、實行跨文化管理。外包涉及不同企業，甚至不同國家的企業之間的資源整合，常常面臨由于文化差異帶來的摩擦和沖突，在實施跨文化管理時應強調以下幾個方面：（1）強調形成目標一致的團隊文化。這種文化是利用并行工程技術系統地考慮局部利益與整體利益的關系，并在實施過程中通過隨時的協調、溝通，達到局部利益與整體利益的一致。（2）建立信任關系。即通過充分的溝通與相互理解，消除習慣性防衛的行為，建立誠實互信的關系，加強各方的合作與協調。（3）促進信息化和知識化。信息化是指企業通過信息網絡了解合作伙伴和其他企業的要求，提高分包的效率。知識化是指通過雙向式學習獲得知識交流。知識化可以消除因知識層次相差太大產生的交流障礙，也便于在各自的領域中發揮知識結構優勢，進行創造性活動。
由于條塊分割、信息基礎設施落后、信用差等原因，實施外包管理模式在我國較為困難，但它為我國企業管理的變革提供了重要的思路，特別是解除企業生產柔性差、市場需求反應遲鈍、貪大求全的弊病有重要參考意義。另外，外包并無固定模式，其經營藝術有賴不斷的嘗試與探索。但至少有一種理念是不變的，那就是合理配置有限的資源，運用最強的優勢最大限度地提高企業的競爭力。 |
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