| 中國企業的管理問題不是一個點上的問題，而是結構性問題。造成這些問題的根源就是——企業缺戰略，更缺實施戰略的操作系統。
人們常把企業比喻成人體，他有時健壯，有時會生病，同人一樣，很多企業常常處于“亞健康”狀態，那么中國企業最容易患上哪些“疾病”？換句話說，是哪些普遍性的問題導致中國企業難以長大甚至矢折？
中外企業管理對比
為形象地說明中國企業面臨的普遍性管理問題，讓我們先看兩幅中、外企業的現實場景。中國A企業總經理大半天的工作情形：
場景一：下午1：00，總經理還沒顧上吃飯，在接今天的第36個電話，銷售員在請示某款
PC降100元可不可以出貨；
場景二：總經理接完電話后馬上跟一個在公司工作2年的員工談話，這員工抱怨薪酬不公平
而要辭職
場景三：談完話后，老總在考慮員工辭職后手上的10幾個客戶如果被帶走怎么辦？
場景四：考慮得頭昏腦脹，忽然想起今天晚上要請某個政府官員吃飯，還沒定具體在哪兒，
趕緊打電話讓秘書定一個地方；
場景五：秘書敲門進來說稅務局今天來人了，關于稅金的事要查帳本；
場景六：財務經理進來說庫存太大了，占用資金太多，而且有10幾臺機器物賬不符，問怎
么辦？
場景七：銷售部經理站在一邊，拿著一摞票據，幾個業務員要出差，等總經理簽字領錢；
場景八：晚上12：00，總經理拖著疲憊的身軀回到家中，家人睡夢正香……
國外一家跨國公司的即時場景：
場景一：11位董事會成員正在研究全球經營戰略，多媒體演示的是某知名咨詢公司提交的
中國市場投資戰略規劃報告；
場景二：CEO在前往新加坡的專機上查看通過網絡剛傳過來財務分析報告，并同時查閱全球
15：00的庫存記錄；
場景三：CFO（財務總監）正從摩根銀行離開，隨身帶著一份用于收購的120億美金貸款協
議；
場景四：COO（首席運營官）正在制訂一份可以將供貨周期從7天壓縮為5天的計劃；
場景五：CTO（技術總監）電話告訴市場總監，3天前提出的根據客戶要求定制的樣機已經
發出去了，該公司新產品每天可以推出8個；
場景六：CIO（首席信息官）召開ERP系統的升級會議，CKO（知識管理總監）闡述公司知識
管理的需求；
場景七：公司管理學院一批30人的高級經理管理培訓課程正要開始，全公司有1000多人利
用業余時間研修網上管理課程；
這些場景集中表現了兩個企業在管理上的差距，后者靠管理系統，使業務有序進行；前者靠人治管理，總經理高度集權，凡事親歷親為，疲憊不堪。中國許多企業的“當家人”陷入了這樣的困境：放權，不放心，攬權，太費心。也就是常說的“一放就亂，一抓就死”。
那么中國企業普遍存在的經營管理問題表現在哪里呢？人治管理代替法治管理；戰略規劃流于形式；重視產品經營而忽視資本經營；組織結構以職能為導向而非以流程為導向；人力資源停留于勞資管理而非人力資源開發，考核不成體系，薪酬缺乏依據，忙于招聘而忽視培訓；營銷靠關系營銷而不是靠品牌營銷；財務管理，靠統計核算而不是公司理財；企業管理制度，勤于制定而執行不力......
中國企業的問題不是一個點上的問題，而是結構性問題。造成這些問題的根源就是——企業缺戰略，更缺實施戰略的操作系統。
企業是否擁有完備的操作系統，從企業領導人的行為習慣和思維方式上可以看出來。美國是一個龐大的國家，總統是這個國家最大的管理者，按我們通常的理解，這個總統得忙成什么樣？實際上，他有很多閑暇時間，有多達兩個月的休假。而我們許多老總每天工作16個小時還覺得有很多工作沒有做完，原因就是靠 “系統”還是靠“人”進行管理。管理操作系統猶如一部復雜的機器，領導者要做的是完善這部機器，保障機器的自如運轉，而不是去親自充當一個個的部件。另外，中國的企業管理者很少是從操作系統上考慮問題，出現問題往往想到的是“人不行”，這還是以人治的思路去看問題。
企業的成功是誰的成功？
中國大多數的成功企業，實質上是一個產品、一個項目的成功，或者說是某個人的成功，這種成功的背后孕含著很大的危機，一旦產品的生命周期走到了盡頭，或者某位老板或能人離開了企業掌舵的位置，企業也就迅速地垮下來，這樣的例子近些年真可謂屢見不鮮。比較著名的飛龍、巨人、秦池等莫不如此。在我國企業界有一個奇怪的現象，就是許多企業家的名字比他所在的企業的名字叫得還響，這是典型的“能人經濟”的表現。目前我國大多數成功企業的人事更迭還沒有真正地開始，第一代成功的創業者還在企業發揮著主要作用，不久的將來，當眾多企業開始領導人的更新換代時，如果企業內部管理沒有完成真正的變革，會有一大批企業倒下去。
的確，由于這樣一個事實的存在，在研究、分析某個企業的成敗經驗時，往往習慣于從產品、項目或者企業家個人身上找原因。而從國外一些成功的大公司看，公司的成功根本無法像我們這樣能夠歸結為哪個產品、哪個項目、哪個個人的成功。美國通用的韋爾奇是個成功的管理者，被譽為全球最佳CEO，但是當他離開CEO位置，由杰夫·伊梅爾特接任，通用仍不失為一家優秀的公司。盡管個人的管理風格、習慣可能會有所不同，但由于有完備的內部操作系統的存在，總裁也要在這個系統內發揮作用，個人的風格、習慣就不成為決定企業成敗的決定因素。
因此企業的真正成功并不是一個產品、一個項目或某個人的成功，而是支持企業可持續發展的運營系統的成功。
悟道·學法·練術
我們可以用中國傳統文化中的“道”“法”“術”來進一步闡明中國企業的管理問題。道，指的是規律；法，指的是系統；術，指的是技巧。
在道的層面，中國企業需要東方的傳統文化與西方科學管理思想相結合，中國的傳統文化，蘊含著許多屬于“法”這個層面的管理思想。過去有人說“半部《論語》治天下”，此外還有《孫子兵法》、《易經》等等很多種關于“道”的學問，可以說博大精深，給我們提供了各種認識、把握規律，也就是“悟道”的門徑。實際上，在“道”的范疇，西方許多思想成果借鑒了東方特別是中國的傳統文化。比如現在風行全球的《第五項修練》，其中核心觀點就是系統思考，而這正是東方的哲學思想。很多當代的企業家運用傳統的智慧去認識規律、把握事物，也取得了很大的成功。
在“法”這個層面，我們則需要很好地向西方學習。由于歷史的原因，中國基本上沒有產生自己的工業文明，沒有經歷過工業大生產的考驗，因此也不可能產生科學的、適應現代大生產環境的企業管理方法體系，像ISO9000、連鎖經營、專業物流管理、精益生產等那樣嚴密的管理體系大多來自于現代工業國家。因此在‘法’這個層面，我們必須老老實實地去學習，不折不扣地學習，盡快將這些東西本土化。所謂本土化并不是遷就我們的舊傳統和習慣，而是要將其變成我們自己的東西，完全融入我們的企業中去。我們要在今天的環境下發展現代企業，國情不能成為使科學的東西面目全非的理由。
至于“術”， 在企業經營管理當中屬于比較表層的東西，只能在日常的工作中不斷揣摩、演練。而且它與“道”和“法”有著不同的認識規律。“道”是非常難以復制的東西，需要感悟；“法”通過一定的努力，可以從一個企業有效地轉移到另一個企業，而屬于“術”的東西則非常容易模仿，因此不可能依靠技巧贏得長久的優勢。比如前幾年一家大商場請來一位“點子大王”出謀劃策，“點子大王” 在商場里轉了一圈，出了一招：玩具柜臺一些玩具擺放的位置過高，小孩子身材矮，看不著、夠不著。他建議將所有的玩具都移到比較低的位置。商場這樣做了以后果然銷售見起色。但是這個辦法很快在其他商場被普遍采用，開始建立起來的優勢很快喪失。
因此，“學法，悟道，練術”——是中國諸多企業需要進行的修煉。
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