| 從1881年1月的創(chuàng)立到現(xiàn)在，柯達(dá)公司已走過(guò)了一百多年的歷程。公司從照相感光材料發(fā)跡，依次開(kāi)發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。現(xiàn)在生產(chǎn)的產(chǎn)品有照相軟片、感光紙干板、照相用化學(xué)制品及合成纖維等，全部產(chǎn)品達(dá)2．5萬(wàn)種以上，它生產(chǎn)的軟片約有200種，感光紙325種以上，照相用化學(xué)制品約350種。一年當(dāng)中生產(chǎn)的軟片長(zhǎng)度達(dá)80萬(wàn)英里，等于從地球到月球往返的長(zhǎng)度。
柯達(dá)的業(yè)績(jī)，得益于先進(jìn)的管理理念和企業(yè)文化。其中最為獨(dú)特的當(dāng)屬建議獎(jiǎng)勵(lì)制。
早在1889年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書(shū)。建議書(shū)呼吁生產(chǎn)部門(mén)將玻璃窗擦于凈。這雖然是不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開(kāi)表彰，發(fā)給獎(jiǎng)金，從此建立起一個(gè)"柯達(dá)建議制度"。或許，伊斯曼也沒(méi)有意識(shí)到，這個(gè)偶發(fā)的擦玻璃窗事件所引起的建議制會(huì)一直堅(jiān)持到現(xiàn)在，并得到了不斷的改善。伊斯曼更不會(huì)想到，他所建立的"柯達(dá)建議制度"會(huì)成為其它各大企業(yè)紛紛效仿的對(duì)象。
在柯達(dá)公司的走廊里，每個(gè)員工隨手都能取到建議表，丟人任何一個(gè)信箱，都能送到專職的"建議秘書(shū)"手中，專職秘書(shū)負(fù)責(zé)及時(shí)將建議送到有關(guān)部門(mén)審議，作出評(píng)價(jià)，建議者隨時(shí)可以直接打電話詢問(wèn)建議的下落；公司設(shè)有專門(mén)委員會(huì)，負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎(jiǎng)。對(duì)不采納的建議，也要用口頭或書(shū)面的方式提出理由，如果建議人要求試驗(yàn)，可由廠方協(xié)助進(jìn)行試驗(yàn)，以鑒明該建議有無(wú)價(jià)值。迄今，該公司員工已提出建議180萬(wàn)個(gè)，其中被公司采納的有60萬(wàn)個(gè)以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎(jiǎng)金，每年大約都在數(shù)百萬(wàn)美元以上。
柯達(dá)公司認(rèn)為，這種制度不但對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)起到了舉足重輕的作用，同時(shí)還起到了溝通上下級(jí)關(guān)系的作用，因?yàn)槊恳粋�(gè)職工提出一個(gè)建議時(shí)，即使他的建議未被采納，也會(huì)達(dá)到兩個(gè)目的，一是管理人員了解到這個(gè)職工在想什么，從而使企業(yè)保持了一條上情下達(dá)、下情上知的通道；二是建議人在得知他的建議得到重視時(shí)，他會(huì)產(chǎn)生滿足感、受尊重感，從而激發(fā)出經(jīng)久不衰的創(chuàng)造力。更為重要的是，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種建議制度的實(shí)施，有利于知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播。知識(shí)同其他有形資產(chǎn)不同。知識(shí)的共享和使用非但不會(huì)減少其價(jià)值，反而會(huì)在使用過(guò)程中得到進(jìn)一步升華和增殖。顯然，如果兩人交流知識(shí)雙方都能取得信息和經(jīng)驗(yàn)的增長(zhǎng)；在共享新知之后，其他人會(huì)結(jié)合自己的已有的知識(shí)進(jìn)行充實(shí)和修正。職工建議制度無(wú)疑是為企業(yè)知識(shí)流動(dòng)開(kāi)辟了第二渠道。
為了使這項(xiàng)制度更為深入有效，柯達(dá)公司在實(shí)行職工建議制度時(shí)，注意了以下幾方面：
(1)所有管理人員，特別是第一線的領(lǐng)班，必須重視這一制度。顯然，如果第一線領(lǐng)班們對(duì)下屬職工提出的建議表示冷淡，那么這種建議制度就不能得到職工們的支持。
(2)必須建立專門(mén)的組織機(jī)構(gòu)來(lái)實(shí)行這一制度。柯達(dá)公司辦公室和專職秘書(shū)必須及時(shí)地處理職工的建議，公平地解決獎(jiǎng)金的分配數(shù)額，耐心地向建議人解釋建議不能被采納的原因和定期公布該制度的實(shí)施情況。
(3)簡(jiǎn)化建議制度的程序。每當(dāng)該公司職工想出一個(gè)建議時(shí)，他們隨手就可以拿到建議表，并填上自己的建議。職工們可以將建議表投到工廠的信箱中，也可以投到工廠特設(shè)的建議收集箱內(nèi)，如果職工不愿披露姓名，他們也可以采取匿名方式提出建議，然后用建議表上的號(hào)碼與廠方進(jìn)行聯(lián)系，可用電話查詢?cè)撎?hào)碼的建議是否已被采納。建議辦公室把所采納的建議都列成表格，定期在公司出版的報(bào)紙上公布，或張貼在公司的布告欄上。
(4)對(duì)每項(xiàng)建議都要進(jìn)行認(rèn)真處理。負(fù)責(zé)建議的秘書(shū)及時(shí)把各項(xiàng)建議提交給各有關(guān)管理人員和科室，必要時(shí)，可把建議付諸試驗(yàn)。有關(guān)管理人員和科室對(duì)建議做出采納或不采納的決議后，必須將決定后的材料送進(jìn)建議辦公室，由負(fù)責(zé)建議工作的秘書(shū)提交本部門(mén)的建議委員會(huì)審批。對(duì)未被采納的蓮議，必須向建議人送一份詳細(xì)的材料。說(shuō)明該建議未被采納的原因。如果建議人仍認(rèn)為他的建議有采用的價(jià)值，他可向建議辦公室提供更多的依據(jù)。在這種情況下，有些未被采納的建議，最后可能會(huì)被采納。
(5)重視對(duì)職工建議制度的宣傳和對(duì)建議人的獎(jiǎng)勵(lì)。在柯達(dá)公司，每一個(gè)新職工都會(huì)領(lǐng)到一本關(guān)于職工建議制度及其獎(jiǎng)勵(lì)辦法的小冊(cè)子，這本小冊(cè)子能很快使職工熟悉建議制度的內(nèi)存。每周的職工周報(bào)辟有專欄對(duì)建議被采納的情況進(jìn)行報(bào)道。該公司根據(jù)長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，制訂了一套標(biāo)準(zhǔn)的方法，用以確定所采納的建議的價(jià)值及建議人應(yīng)得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。發(fā)獎(jiǎng)金的辦法是，由負(fù)責(zé)建議工作的秘書(shū)將獎(jiǎng)金支票分發(fā)給各單位主管，單位主管要把獎(jiǎng)金支票授給得獎(jiǎng)人。
柯達(dá)的建議制度現(xiàn)在已經(jīng)被美國(guó)和其它一些國(guó)家的企業(yè)廣為采用，同時(shí)也成為企業(yè)管理學(xué)和組織行為學(xué)研究的對(duì)象。
在國(guó)內(nèi)外的不少企業(yè)中，強(qiáng)化職工參與，提合理化建議只是流于形式，得不到真正的貫徹與實(shí)施。試想，如果職工們懷著滿腔熱情，費(fèi)盡心思琢磨出的好主意、辦法，一到管理層就杳無(wú)音信，誰(shuí)還去重視這種建議制度。所以，企業(yè)要想發(fā)揮每一個(gè)職工的特長(zhǎng)與潛力，實(shí)現(xiàn)管理中的民主化，真正像柯達(dá)一樣將好的制度建議落到實(shí)處。這樣，不僅能減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的失誤，還能增強(qiáng)主人翁意識(shí)，調(diào)動(dòng)職工的積極性。
傳統(tǒng)的企業(yè)總是傾向于采取自上而下的方式，將知識(shí)推到需要的地方。而成功企業(yè)則鼓勵(lì)員工尋找、共享和創(chuàng)造知識(shí)。柯達(dá)的職工建議制度就是企業(yè)內(nèi)部共享知識(shí)的有效途徑。然而，僅有這種形式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還要不斷克服在許多人中存在的"知識(shí)可以擴(kuò)大權(quán)力"的思想，培養(yǎng)有利于建議制度施行的文化氛圍：一種扎根于員工內(nèi)心、愿意成為企業(yè)智力資源的一部分的渴求。 |
