| 聯合航空公司背景： 年營業額：37億美元 員工人數：8.4萬 行業：航空總部：伊利諾斯州芝加哥
聯合航空公司是美國最大的國際航空承運人之一。其國內業務伙伴遍布中哥、丹佛、舊金山、華盛頓，在東京和倫敦還有它的國際業務伙伴。它在98個國內機場和39個國際機場提供飛往30個國家和美國2個州的航空運輸服務。
1994年7月，聯合航空公司成為一家員工持股的公司，它決定讓員工參與公司決策，并幫助他們更好地安排工作與家庭生活。為此，公司內部進行了多項變革，它首創的靈活性安排便是其中之一。
成功的人力資源策略 自由縮短工作時間
這種安排是為那些需要暫時處理私事、照顧家庭，而不希望打斷工作進程的員工而設的，由員工自由選擇。公司出于完成工作任務、滿足客戶需求的考慮，批準了這一安排。雖然員工可以將每周的工作時間縮減至30個小時，但分內工作必須全部按時完成。公司并不把自由選擇縮短工作時間的員工作為兼職人員對待，他們仍然可以享受帶薪假期和病休。
壓縮工作周
采用壓縮工作周安排的員工希望減少每周上班的天數，但不減少薪酬。有兩種壓縮的工作周可供選擇：在"4/10"方式的安排下，員工可以每周上４天班，每天工作10小時；而"9/80"方式的安排則允許員工在兩周中上９天班，一共工作80個小時。那些擔任傳統的辦公室工作的員工對此最感興趣。目前，聯合航空正嘗試著在三班倒的工人中推廣"4/10"的工作安排。
靈活的上下班時間
在這種安排下，員工可以靈活地控制上下班時間。為了使員工能夠采用這種工作安排，每個工作小組必須保證全天都有足夠的人手。
分階段退休
分階段退休使公司和某些有特殊技能的員工在設計退休計劃時具有靈活性，這些員工可以減少工作時間，但仍然參與重大項目。這些特定的員工是目前已經有權退休，但希望在六個月之后才正式退休的人。分階段退休讓員工逐步適應生活方式的轉變，也便于繼任者接手他（她）的工作。如果某個員工不是處于公司的關鍵性崗位上，那么公司一般不會批準他（她）分階段退休。因為這種安排必然會使公司在同一職位上再安排一個人，這樣就需要支付雙倍的薪酬。
遠程辦公
遠程辦公允許員工一周內有幾天在異地工作-通常是在家。員工并非隨心所欲地選擇遠程辦公，因為這只是一種讓員工處理個人生活中突發事件的手段。所以遠程辦公有一個起訖日期。對遠程辦公者還有一個要求，就是他們必須擁有自己的辦公設備。公司會向他們提供家庭與公司之間的直線電話以方便聯系。另外，公司還與軟件供應商簽訂協議，允許遠程辦公者在自己的電腦上安裝與公司相同的軟件，而無需另外購買新的拷貝。
分擔工作
兩名共同分擔一項工作的員工都是兼職者。大多數分擔工作的員工每人每周工作20個小時。他們必須一起向經理提出分擔工作的要求，并與之討論該項安排的可行性。分擔工作的主要標準是雙方必須在個人職位、薪酬待遇、工作技能上完全匹配。只有這樣，兩人之間的工作交接才能天衣無縫，兩個人才能分別獨立地勝任該項工作。
如何實施？
為了便于實行靈活的工作安排，聯合航空公司編寫了一本《人力資源靈活工作手冊》，為各部門和員工提供選擇不同工作安排的指南。員工選擇采用此類安排的步驟如下：
(1) 自我評估 想要采用靈活工作安排的員工首先要填寫一份由人力資源部提供的自我評估表。進行自我評估要求員工考慮以下問題：
在家庭和個人狀況方面本人有什么樣的要求？如果采用了靈活的工作安排，將對本人的薪酬和退休福利產生什么樣的影響？
(2) 部門或小組評估 進行部門或小組評估，是在給定的部門工作量和客戶要求的條件下，判斷員工能否采用靈活的工作安排。該部門或小組中所有可能受影響的人都要參加這項評估。
員工們會被問及的問題有：客戶的要求是什么，這項安排會對本部門的客戶服務產生什么樣的影響？本部門在什么時間需要人手？如果這名員工被批準采用靈活的工作安排，將如何進行工作的重新調整和分配？
(3) 后勤 一旦自我評估和小組評估都認為某項工作安排可行，那么員工就要同經理會面，匯報評估結果。這時，經理就要判斷這名員工是否已準備好在新的環境下工作。
行動過程
1994年秋天，聯合航空公司成立了一個"靈活工作環境"任務小組，來研究工作安排的靈活性問題。這一小組在相當緊迫的時間內，承擔起了向員工提供建議和指導的任務。
這一小組的成員包括公司在芝加哥的員工服務部門（聯合航空公司的人力資源部），也有來自銷售部門和法律部門的--主要是一些對這個項目有審批權的管理者，同時還有那些曾向員工服務部門要求可變工作選擇的員工。另外還有一名該公司專門負責協調工作的專家參與其中。
這個小組制定了一份工作計劃及相應的工作目標：在全美范圍內成立多個中心組，負責收集員工對工作靈活性的看法; 同時，他們還調查了其他公司給予員工的靈活的工作選擇。在收集、調查工作結束后，這個小組就開始著手討論各種可供選擇的工作安排，并最終一致同意采用其中6項。
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